Teletrabajo

¿Punto de inflexión hacia las nuevas organizaciones del futuro?

El virus somos nosotros”. Retumban en mi cabeza unas palabras de Jorge Carrión en uno de sus tuits durante el inicio de la cuarentena en España. Según los expertos, nos acercamos a una nueva recesión. La tercera gran crisis de la era de la revolución digital (recordemos la “crisis .com”, y la más reciente crisis financiera de 2008). Vivimos tiempos especiales. Quizás todavía sea éste el mejor momento de la Historia de la Humanidad, según Rosling, pero cuesta verlo en momentos así. También es, seguramente, la primera vez que estemos viviendo como especie varias emergencias globales que nos amenazan, en paralelo. Todas ellas con un denominador común: nuestro comportamiento cotidiano. Quizás sea esta una oportunidad para cambiar nuestras formas de actuar, liderar personas y equipos, y diseñar las organizaciones del futuro, que juntas, creen un nuevo modelo económico y social más justo, solidario y sostenible. ¿Jugamos juntos a imaginárnoslo?

Nota al lector: no existe un único futuro de las organizaciones

Este post no es una teoría cerrada. No pretende demostrar cuál es el futuro de las organizaciones. Sí pretende cuestionar los estilos de liderazgo, diseño organizativo y sistema económico en el que vivimos actualmente. Es cierto que dibujaré un escenario alrededor del futuro del trabajo, el futuro de las organizaciones, el liderazgo, y la gestión de empresas. Huyo de la distopia, porque de éstas ya tenemos muchas. No soy futurista ni “experto”, más allá del “Skin in the Game” que me da ser emprendedor, socio de SDLI, y trabajar para transformar organizaciones para impulsar su capacidad de innovación durante estos últimos 10 años. Tiempo suficiente como para hacer preguntas que toquen fondo, más hoy en medio de la cuarentena. Si te interesa el tema, sería genial que me acompañaras…

Emergencias globales: ¿van a seguir ignorándolas las organizaciones del futuro?

Hagamos un breve repaso, por si no nos habíamos dado cuenta de este momento de urgencias que vivimos:

  • La crisis climática: según la IPPC, nuestro planeta ya está un grado más caliente de media, que en la era pre-industral. Y sólo tenemos 12 años para reducir el consumo de combustibles fósiles a la mitad.
  • La revolución tecnológica puede generar un crisis laboral, que deriva en crisis del nuestro sistema educativo: alrededor del 50% de los trabajadores pueden perder sus trabajos actuales en beneficio de las nuevas tecnologías. Eso sí, creando nuevos empleos de más valor añadido. Pero nunca antes habíamos vivido en esta incertidumbre laboral, en que alrededor de dos tercios de los trabajos del mañana son desconocidos, lo que obliga a transformar de arriba abajo nuestros patrones educativos.
  • La crisis democrática: estamos viviendo también un crecimiento del populismo político, apoyado en plataformas digitales que amenazan las instituciones democráticas que hemos construido. ¡Incluso con la crisis del COVID-19 se pone en tela de juicio la eficacia de los sistemas democráticos! Y se instala en la mente de muchos, como alerta Jose María Lassalle en esta entrevista, el hecho de que los sistemas no democráticos responden mejor a situaciones de crisis.
  • La crisis del trabajador: a nivel global, Gallup nos continua diciendo que alrededor de un 70% de los trabajadores no se sienten implicados con su empleo. Al que recordemos, dedicamos lo equivalente a 10 años de nuestras vidas. No es extraño que la ansiedad y la depresión sean la principal causa de baja laboral, según la OMS.

En este sentido, el estado de flujo, aquel en que nos sentimos en estado óptima de concentración, foco, rendimiento, y capacidad de innovación…queda muy lejos de nuestro día a día.

Ya no es posible un futuro en que las organizaciones no tengan una propuesta en relación a estas emergencias globales. Deberá estar en la agenda de los CEO’s.

¿Cómo hemos creado organizaciones desvinculadas de su impacto en la sociedad?

Cada vez que como líderes en nuestro pequeño universo que es nuestra organización….

  • Contratamos externos en lugar de dar oportunidades y creer en el talento interno…
  • No nos interesamos por el desarrollo personal y profesional de las personas de la organización porque no es eficiente para el negocio…
  • Le recordamos a todos constantemente que somos CEO y que por tanto somos nosotros quienes mandamos…
  • Creamos mecanismos de forma que todas las decisiones importantes las tomamos nosotros…
  • Ofrecemos compensaciones lo más bajas posibles porque creemos que así es como se asegura la rentabilidad del negocio…
  • Creamos estructuras organizativas para hacernos más fácil el mando y la toma de decisiones…
  • No conocemos otro propósito que el del flujo de tesorería a corto plazo….
  • Saltamos oportunamente de proyecto en proyecto sencillamente porque nos ofrecen más, infieles a cualquier tipo de proyecto común…
  • Pensamos más en cómo lucimos que en hacer crecer el talento de los que vienen por detrás…
  • Simulamos más que hacemos…
  • Jugamos con los datos de nuestros clientes y usuarios…
  • Hablamos desde nuestra “expertise”, sin escuchar activamente lo que aporta el otro…
  • Creamos negocios en los que, como Zuckerberg, lo mejor para el planeta no tiene porqué significar lo mejor para nuestra empresa…
  • ponemos el foco en el recuento de horas, más que en el reconocimiento del trabajo realizado…
  • no compartimos nuestro conocimiento con los demás por miedo a que..(continua tú la frase)…
  • Criticamos cualquier propuesta que no sea la nuestra…
  • Dejamos que los empleados trabajen hasta altas horas de la madrugada para entregar el servicio día sí día también, por que “business is business”…

 

¿Hace falta que siga? Cada vez que actuamos así…creamos entornos organizativos basados en el individualismo, el cortoplacismo, la desigualdad, la discriminación, y la desconfianza…

Como emprendedor, me gusta ser realista. Empezamos SDLI en 2012 dos personas en medio de la crisis financiera global. Nos tomó 4 meses obtener nuestro primer cliente y sueldo. Al cabo de 8 años, llegamos a ser 22. He escuchado cosas como: Demasiado poco escalable. Demasiadas actividades no orientadas a cliente y negocio. Demasiada atención al talento joven…

Ahora afrontamos nuestra segunda crisis. Soy consciente hoy más que nunca de la crudeza de las crisis económicas. De lo difícil que es crear un negocio próspero y que al mismo tiempo se convierta en un gran lugar donde querer ir (presencial o virtualmente) a trabajar. Los líderes de empresa vivimos en un entresijo constante entre la necesidad del corto plazo, y la importancia de pensar a largo plazo, si no queremos quedar desplazados por otras organizaciones que se adaptan mejor a los cambios del entorno.  El famoso dilema del innovador. Soy de los que apuesta por darle un pequeño empujón al lado que mira al futuro, transformando estilos de liderazgo, creando estructuras flexibles y transparentes, intentando poner el foco en la experiencia del trabajador. ¡Incluso por delante que la del cliente!

¿Qué significa liderar en tiempos de crisis?

Precisamente porque lo he vivido, sé que es posible otro modelo de empresa en qué no sólo haya “presente” y “negocio”. Y hoy que estamos todos sumergidos en la urgencia por resolver este presente tan incierto, quizás es hora de aprovechar el confinamiento para pensar un momento qué futuro queremos para nuestras organizaciones, y cómo queremos liderarlas.

Un líder debería ser alguien que diseña equipos y organizaciones que se comportan como modelos del cambio que quiere conseguir en la sociedad.

La aspiración del diseño organizativo debería ser crear empresas con un propósito auténtico. Tan auténtico que ese propósito sea la base de una toma de decisiones honesta y justa.

Y un emprendedor debería ser un líder que crea empresas (organizaciones de equipos de personas) que apuestan por relaciones informales, personales, naturales, que son espacios de confianza, y que apuestan por el crecimiento del talento interno. Empatía e inteligencia emocional. En tiempos de crisis, un líder debería ser quien ofrece soluciones de supervivencia pensando primero en las personas que forman parte del equipo. A pesar de que haya que tomar decisiones desagradables, también por el bien del equipo.

Liderar con inteligencia emocional es bajarte el sueldo primero a ti antes que despedir a los demás. Es pensar en las preocupaciones de las personas de tu equipo antes que las tuyas; es dar lugar a actividades aparentemente inútiles (si solo las miras con el prisma del resultadismo). Es dar las gracias cada vez que alguien ha dado un extra. Es alegrarte y celebrar que trabajadores dejen la empresa para buscar nuevos horizontes que les permitirán crecer, por difícil que sea. Es ofrecer una posibilidad de desarrollo a algún talento joven que no es experto en nada, más que en ilusión. Aunque “sepas” que se van a equivocar. Aunque pienses que el rendimiento económico va a ser menor. Aunque creas que el resultado a corto no será el que quisieras. Aunque eso no te posicione a ti como el líder aparente de todo lo bonito que las personas de tu organización son capaces de ofrecer.

Liderar equipos y organizaciones en crisis es de una complejidad abrumadora. Pero un líder es líder cuando su propósito está por encima de su situación financiera. Nuestro modelo SDLI de gestión de crisis en entornos de alta incertidumbre, por cierto, uuede ayudarte a combinar la resolución de la urgencia con el liderazgo auténtico basado en la inteligencia emocional.

 

¿Cómo será (me gustaría) la organización del futuro?

Imagino pues organizaciones del futuro con un propósito auténtico como el de Patagonia, que apuestan por la diversidad, que intentan aportar valor a su comunidad, que tienen en la felicidad de sus trabajadores su principal KPI, que creen realmente en la transparencia para que sus colaboradores puedan tomar decisiones de forma autónoma, que apuestan por fomentar la creatividad de los miembros de los equipos y diseñar entornos en que éstos puedan desarrollar su motivación intrínseca. Organizaciones con líderes con sentido de la responsabilidad, que actúan desde la inteligencia emocional, más que desde la soberbia intelectual. Organizaciones más abiertas, que como Almirall colaboran con científicos de todo el mundo para desarrollar sus productos sin miedo a compartir modelo de negocio. O como DKV que crean plataformas de telemedicina para que profesionales médicos puedan ayudar a solventar la crisis del Coronavirus. Organizaciones del futuro, en definitiva, que no pierden nunca de vista y se mantienen fieles a sus orígenes y sus valores, sin por ello dejar de ser capaces de innovar en sus campos. Véase el caso del Celler de Can Roca al que hemos visitado hace poco.

En definitiva, sueño que este es un momento de transición hacia un futuro de organizaciones más sanas que inteligentes. Quizás se asemeje a lo que a mí me gusta llamar la empresa humanista. Una empresa que con el apoyo de la tecnología, reivindica los valores, habilidades, y capacidades más intrínsecamente humanas: la cultura, la filosofía, la creatividad, la colaboración, la empatía…Y que pone al trabajador en el centro de todo.

Algunos me llamarán idealista… Y sin embargo no hay nada más práctico que esta aproximación a la empresa. Hagan sus consultas también a libros tan inspiradores como basados en casos reales (¡de hace más de dos décadas!), como “Freedom, Inc.”, “Up the Organization”, o más recientemente, “Reinventing Organizations”. Porque para anticipar un cambio de paradigma en el futuro próximo, en el Institute for the Future tienen como premisa que hay que mirar señales en la realidad, que ya existen hoy en algún lugar del planeta. Así es como se hace “buen futurismo” (otra vez Jorge Camacho) El ejemplo lo tenemos cerca: el pasado o el presente del coronavirus en Italia son nuestro futuro en España.

 

¿Por qué éste puede ser un punto de inflexión hacia la empresa humanista?

Por un lado, a corto plazo: la experiencia del teletrabajo es mucho más profunda de lo que podamos creer. Por primera vez, estamos en masa afrontando la experiencia del teletrabajo, a la que los freelance y autónomos de tantos sectores están tan habituados. El teletrabajo exige culturas organizativas de confianza: no es posible “fichar”. No es posible saber ni ver qué están haciendo los trabajadores en cada momento. A veces el trabajador al que llamas no va a coger el teléfono, porque sencillamente está haciendo otra cosa. O por que ha decidido que trabajar en ese momento no va a ser eficiente porque no está concentrado. Lo ha dejado para la noche… es por tanto un momento para que líderes se planteen no sólo qué nivel de confianza otorgan a los trabajadores, y que abandonen la cultura la zanahoria.

 

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El equipo de #Mindshakers de SDLI cambia su lugar de trabajo: #SdliTrabajaDesdeCasa ? ⁣ ⁣ El #teletrabajo se convierte en el mejor aliado ante la situación actual y nos permite escuchar y hacer caso a nuestra labor y sentimiento de responsabilidad para contribuir, de alguna manera, a reducir cualquier riesgo, y así, frenar esta crisis lo antes posible. ⁣ ⁣ En SDLI nos apasiona retar y retarnos, así que empezamos esta nueva fase (esperemos que corta), con mucha fuerza y ganas de poder superar todos los nuevos #retos que estén por venir. ? ⁣ ⁣ Hasta nuevo aviso, ¡nos vemos en pantalla! ?‍? ?‍? ⁣ ⁣ #YoMeQuedoEnCasa #ResponsabilidadColectiva #TheMindshakersRevolution

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Yendo un poco más allá, los retos están en crear espacios virtuales de trabajo para que los colaboradores (más que trabajadores) trabajen en las mejores condiciones cuando crean que les va a ser más útil trabajar; en crear incentivos para atraer talento al proyecto de la organización, al mismo tiempo que trabajan también para otros proyectos; en crear elementos para crear una conexión emocional con las personas y el proyecto de la organización. Hay un gran referente: Jason Fried de Basecamp, no os perdáis su Ted Talk:

Por otro lado, ahora más que nunca, la realidad nos pone encima de nuestra mesa de nuestros despachos virtuales la toma de decisiones relacionadas con las grandes emergencias globales. La pandemia del COVID-19 ha sido la primera. Como decía Xavier Ferrás, “la naturaleza no negocia”. Muchas compañías hace tiempo que han reaccionado a la emergencia climática (la famosa “eco-presión” de la que hablaba Viviana Forero en este post sobre tendencias de 2020 en que no podíamos prever esta crisis). Joan Ras nos lo contaba en este post sobre innovación y sostenibilidad.  Pero tengo la intuición (¿esperanza?) de que esta crisis va a acelerar la tendencia de la importancia de los valores sociales en la toma de decisión de compra de los consumidores, impulsando nuevos comportamientos, cómo el consumir local, algo que ya venimos observando desde hace tiempo, y que para nosotros es elemento definitorio de lo que llamamos Sociedad de la Innovación.

Los efectos de no actuar los estamos viviendo todos. Y el poder de las empresas para resolver las emergencias es enorme. No hay excusas. El usuario va a esperar de nosotros como líderes de las organizaciones del futuro, le contemos qué estamos haciendo para resolverlas. Y que ofrezcamos soluciones para que ellos, también, sientan que tienen un impacto positivo, al consumir tus servicios y productos.

Y finalmente, mirando el nivel macro, y siguiendo la visión de Carlota Pérez sobre el funcionamiento de las revoluciones tecnológicas en forma de S, puede que estemos en esa fase de crisis-inflexión que ha habido en cada cambio de paradigma socio-económico. En este post de Jorge Camacho “Design: the next 30 yearsv”, se explica mejor de lo que pueda hacer yo.

Concluyendo: líderes y organizaciones del futuro en un nuevo sistema socio-económico

Desconocemos la nueva “forma” del capitalismo que está por venir. Pero sabemos que está por venir, y quizás la crisis actual lo acelere: algunos proponen un Comunismo de lujo en que las máquinas lo hacen todo. Un post-capitalismo sin trabajo. Xavier Marcet habla de la bio-economía, nos propone que la “ecología es la economía”. Y una serie de políticos e instituciones internacionales nos hablan del New Green Deal para un crecimiento productivo sostenible. La teoría del decrecimiento económico también es bien conocida.

Quedan también muchas dudas por resolver alrededor de las organizaciones del futuro: cómo ¿será nuestra conexión emocional con el trabajo en entornos virtuales?, ¿qué nivel de calificación necesitaremos para realizar el trabajo en colaboración con las máquinas? ¿Cómo nos motivaremos si recibimos una renta básica universal?, ¿alcanzaremos el equilibrio ideal entre ocio-trabajo? ¿Será importante la innovación y la creatividad en un mundo en que la tecnología lo hace todo?…. Pero en cualquiera de los casos, tomemos la dirección que tomemos, esperemos que las organizaciones del futuro respondan a un nuevo modelo que por un momento mire hacia atrás, volviendo a los valores del humanismo, con estilos de liderazgo que aspiren a llegar a las cotas de los líderes del Renacimiento.

Adaptando a Humar Haque:

Liderar es crear proyectos, equipos y organizaciones que representen modelos a seguir, en una sociedad necesitada de referentes. Sumando todas estas organizaciones, una a una, podremos generar un nuevo sistema económico y social más justo, solidario y sostenible. ¡Tenga este nuevo sistema la forma que tenga!

Somos tanto el virus como la solución

…“El virus somos nosotros”. El comentario de Jorge Carrión venía a colación de la recuperada transparencia en las aguas de los canales de Venecia:

Somos tanto el virus como también la solución. Dan Price de Gravity Payments se ha bajado el sueldo y ha asegurado el sueldo mínimo de 70.000 USD a todos sus trabajadores (has leído bien la cifra). Starbucks, en respuesta a la crisis del COVID-19, ofrece 20 sesiones gratuitas a sus trabajadores al año, a todos sus trabajadores.

Hagamos de éste un punto de inflexión, uno a uno, mirándonos hacia dentro y cambiando algunas prácticas de nuestro día a día, aunque puedan parecer imperceptibles para los demás, para crear así las organizaciones del futuro. Como decía Josep Pla: “petits canvis, grans conseqüències!”. Gracias por llegar hasta aquí.

 

Nota: la imagen de portada es de Unsplash (usuario Proxyclick).

 

Ignasi Clos

MSc in Business Innovation por Deusto Business School. Economista especializado en International Business y Marketing. Profesor de Innovación, Open Innovation y Entrepreneurship en UOC y Esci-UPF. Creador del método i-flow de transformación culturar para la innovación. Aglutina más de 15 años de experiencia como consultor de internacionalización, estrategia, innovación y transformación organizativa y cultural, primero en Acció, después en Deloitte, y finalmente en SDLI, donde es Socio Fundador y Director de Estrategia y Comunicación desde 2012. Había trabajado previamente como experto en internacionalización para diversas compañías (Fluidra, Novartis). Experiencia profesional en Estados Unidos (Miami & Nueva York). Es Socio de Induct Software, herramienta digital SaaS de gestión de la innovación abierta.

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