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Open Innovation: resultados 17 años después de su llegada

En 2003 Henry Chesbrough (uno de los principales referentes para los autores de este blog) publicaba “Open Innovation”, dando pie a una nueva corriente en el management. Desde entonces, muchos en el mundo nos hemos dedicado a ayudar a abrir las organizaciones al conocimiento tanto interno como externo, tanto de fuera hacia dentro como de dentro hacia afuera, con el objetivo de incrementar su productividad y los resultados de sus esfuerzos de innovación.

17 años después, Henry Chesbrough ha publicado “Open Innovation Results: going beyond the hype & getting down to results”, en el que analiza los resultados de la innovación abierta tanto a nivel macro (país, con especial enfoque a USA), como micro. Por la obsesión que tenemos en ayudar a las/los responsables de innovación que nos siguen desde lugares insospechados (¡gracias!), enfocaremos el análisis del mencionado libro al impacto que ha tenido la innovación abierta en la empresa durante estos años:

Es decir, ¿qué beneficios ha aportado la innovación abierta a las empresas durante estas casi dos décadas? Y sobre todo, ¿qué aprendizajes podemos sacar para hacerlo mejor a futuro?

 

Los resultados a nivel micro son positivos… con dudas

Por un lado observamos consolidación de este tipo de estrategias de innovación, pero con muchas dificultades en el back – end. Lo explicamos:

Open Innovation en la empresa, consolidada

A día de hoy, a nivel global, un 78% de las compañías afirmar realizar algún tipo de innovación abierta, ya sea formal u informalmente. Estos son algunos de los resultados que éstas compañías obtienen:

  • Mejores resultados financieros de los proyectos de innovación: en el caso de General Mills, por ejemplo, los proyectos de innovación que incorporan la innovación abierta como su forma de hacer, tienen unos resultados un 100% superiores a los que no lo hacen.
  • Incremento del time to market. En el caso de AT&T, por ejemplo, se ha mejorado el time to market un 260%.
  • Las compañías en general, que apuestan por la innovación abierta, tienen mejores resultados que aquellas de su mismo sector que no aplican estos métodos.

Además, el nivel de satisfacción de las empresas que practican open innovation es elevado:

 

Open Innovation resultados
Fuente: open Innovation results (Henry Chesbrough), Oxford, 2020.

 

Obstáculos para lograr open innovation en el back end

Eso sí, estos datos no esconden que casi un 40% de las empresas no están satisfechas con sus esfuerzos de open Innovation. De hecho, Henry Chesbrough destaca en su libro una serie de obstáculos y barreras con las que se encuentran la mayoría de empresas, en el back end de la gestión de la “corporate Innovation”. Principalmente, estos cuatro, de los cuales hemos hablado por aquí:

  • Capacidad y habilidades de las personas que lideran la innovación. ¿Qué perfiles son los ideales como responsables de innovación? ¡Una combinación de insider y outsider!
  • Financiación: asegurar que hay los recursos suficientes como para testear y llevar las mejores ideas al mercado.
  • El apoyo, liderazgo y compromiso de la dirección general.
  • Integración de la innovación en la cultura de empresa:
    • Fomentar la movilidad de los trabajadores
    • Capacidad de romper silos
    • Síndrome del “not invented here”
    • Considerar que analizar las ideas de otros también es nuestro trabajo

 

La dificultad de incorporar el método “Lean” para generar innovación desde dentro: ¡cuidado con las barreras intrínsecas a las grandes Corporates!

Muchas son las compañías que se han lanzado a la innovación a través de programas de idas desde dentro (intrapreneurship), basándose en metodologías de Lean Startup, pensadas para el mundo emprendedor. Henry Chesbruogh alerta de que las peculiaridades del mundo corporativo complican la vida a los intraemprendedores, y que es necesario tener en cuenta algunos obstáculos a superar:

  • Muchas veces, la filosofía del MVP no encaja con los estándares de la organización, que no acepta que se hable con clientes con productos que no son de calidad.
  • Otras veces, la dirección de ventas no puede aceptar que los innovadores corporativos se acerquen a los clientes para descubrir insights, perdiendo enfoque, tiempo, y no quedando demasiado bien a ojos del cliente. Piensan ellos.
  • Otro escollo a superar es la función de compras, que típicamente tiene una serie de políticas y criterios que no se adaptan a las startups con las que innovadores quieren colaborar.
  • Otras veces, ocurre que no se puede innovar con la marca de la Corporate, por no perjudicar la imagen de la compañía.

 

En definitiva, los innovadores corporativos, que buscan generar valor desde dentro hacia afuera, tienen una doble batalla que ganar: la del mercado, y la de la política interna.

Algunos consejos que nos ofrece Chesbrough, a través de las historias de la iniciativa de Open Innovation de Telefonica, y la “Foundry” de AT&T:

  • Disponer de budget asegurado para los proyectos
  • Llevar los proyectos a mercado antes que derivar a unidades de negocio
  • Tener un pipeline diverso de ideas y proyectos al mismo tiempo
  • Destinar personal interno al desarrollo de estas ideas, con un tiempo fijado (ejemplo: 90 días)

 

Un tema de liderazgo, valores y cultura de empresa

la innovación abierta suele contar con un caso paradigmático que lo representa mejor que nadie (y del que hemos hablado aquí): el de Connect + Develop de Procter and Gamble, que con sus esfuerzos de open Innovation consiguió que más del 50% de sus productos tuvieran un componente de open Innovation, multiplicando por 3 los resultados económicos derivados de la innovación, y convirtiéndose en un caso de éxito que en 2006 fue llevado a la Harvard business Review en un famoso artículo que contaba las bondades del modelo.

Sin embargo, poco se cuenta que desde 2008 , la compañía ha pasado por serios problemas, perdiendo su posición de mercado. ¿Qué conclusiones ofrece Chesbrough? ¿Por qué la innovación abierta no ha evitado ni resuelto la crisis de la compañía?

Si analizas el caso, varias cosas han pasado:

  • El líder de la iniciativa, el CEO Langley, se fue en 2008. Después volvió en 2013 para salvar los platos, cosa que no consiguió
  • Con él, la mayoría del equipo directivo que llevó a cabo la revolución
  • Connect & develop, la iniciativa de open innovation, fue integrada en un área interna bajo un nuevo jefe.
  • Y en conclusión, la innovación abierta dejó de ser un valor que dirigía la toma de decisiones de la compañía.

Cuestión de liderazgo y cultura de innovación, podríamos decir.

 

La innovación abierta llevada a la práctica: algunas claves

La innovación abierta no es una iniciativa estanca, que ocurre en un lugar quieto separado de la “corporate”. Todo lo contrario. La innovación abierta es:

  • Multiforma: tiene múltiples formas y tipologías, y por tanto abraza una variedad de actividades en base a los objetivos que persigue la organización. Ya hemos analizado antes aquí los distintos tipos de innovación abierta que pueden desarrollar las organizaciones. En su libro, Chesbrough las clasifica según dirección de la colaboración, y tipo de incentivo para el agente con el que se colabora:

 

Open Innovation resultados
Open Innovation results (Henry Chesbrough), Oxford, 2020.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De hecho, todo lo contrario:

Open Innovation results (Henry Chesbrough), Oxford, 2020.
Open Innovation results (Henry Chesbrough), Oxford, 2020.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Bidireccional: cuando pensamos en innovación abierta, nuestra mente se lanza a imaginar cómo podríamos “capturar” ideas externas para nuestro beneficio. Lo cual está muy bien, pero obvia los beneficios de pensar en el inside-out. Esto es: aprovechar los activos internos infrautilizados para generar un nuevo modelo de negocio fuera de la compañía.
  • En red: Se hace a través de la conexión con ecosistemas y la creación de comunidades de innovación en las que se implica a distintos perfiles de agentes, en base a los objetivos que persigas y la propuestas de valor que seas, como organización, capaz de elaborar. Debemos entender pues la empresas como una red de comunidades de innovación.

Colaboración entre corporates y startups: buscando modelos menos “pesados”

Otro de los aspectos más relevantes en los que hemos aprendido cosas durante este tiempo ha sido el de la colaboración con startups. Éste es el tipo de “stakeholder” que ha crecido más y se ha consolidado como uno de los principales agentes con quienes las compañías quieren colaborar. Obvio, dadas las circunstancias y las características de la sociedad de la innovación.

Todo ello ha consolidado el corporate venturing como la opción más tradicional de enfoque a la colaboración con startups. Por ejemplo en estados unidos en 2018, el 48% del capital capturado por startups provenía de corporaciones.

Pero no es oro todo lo que reluce en las iniciativas de corporate venturing. De hecho, éstas se han demostrado demasiado caras, teniendo en cuenta el ratio de éxito que ofrecen (si las analizáramos sólo por sus resultados financieros, ¡ojo!). Según Alex Osterwalder, el creado del Business Model Canvas, hacen falta 250 inversiones en proyectos de innovación para alcanzar un éxito que devuelva resultados financieros sustanciales (x20-50 del coste):

Alex Osterwalder, Strategyzer
Fuente: Alex Osterwalder, Strategyzer

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Por esta razón, en los últimos años han aparecido formas más ligeras de colaborar con las startups, que no implican la inversión en ellas, sino más bien formas más flexibles de colaboración.

En estas iniciativas más ligeras, lo que se busca sobre todo es crear plataformas para de forma rápida desarrollar “proof of concepts” en entornos reales, y testearlos de forma rápida, para valorar su posible impacto y beneficio para la organización. ¿Qué se gana con estos modelos en que la corporate se implica menos?

  • Influencia sobre la startup
  • Acceso más rápido al conocimiento
  • Descubrir de forma rápida las posibilidades de las nuevas tecnologías
  • Resolver retos de las corporate de forma ágil a través de nuevas tecnologías para las que el personal de la compañía todavía no está “educado”

Conclusión: Open innovation, más importante que nunca

En la era del cambio acelerado, más que nunca las organizaciones necesitan de la colaboración para resolver los retos que se les plantean. la innovación abierta. La crisis del coronavirus ha evidenciado la existencia de grandes retos que no pueden resolverse de forma unilateral. Ha sido increíble ver en Cataluña por ejemplo, cómo organizaciones tan distintas como Seat, Leitat, el Consorci de la Zona Franca, HP, y una red de makers anónimos han utilizado todas sus respectivas habilidades y herramientas para aportar valor clave para dar soporte al colectivo médico durante los momentos más duros.

En un mundo gobernado por la abundancia de información y la complejidad de los retos, sólo nos queda colaborar. La innovación abierta es más importante que nunca, nos recuerda este artículo reciente en la Harvard Business Review. Y para ello, libros como el de Henry Chesbrough pueden ayudarnos a empezar a hacerlo mejor.

¡Gracias por leernos!

Ignasi Clos

MSc in Business Innovation por Deusto Business School. Economista especializado en International Business y Marketing. Profesor de Innovación, Open Innovation y Entrepreneurship en EADA, UOC y Esci-UPF. Creador del método i-flow de transformación cultural para la innovación. Aglutina más de 15 años de experiencia como consultor de internacionalización, estrategia, innovación y transformación organizativa y cultural, primero en Acció, después en Deloitte, y finalmente desde 2012 en SDLI, donde es Socio Fundador y CEO.

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