12 indicadores que demuestran la implicación de la dirección con la innovación corporativa

12 indicadores que demuestran la implicación de la dirección con la innovación corporativa

Ser directivo de una organización en la Sociedad de la Innovación no es tarea fácil. Un sinfín de personas empleados, clientes y partners te persiguen para tratar un inagotable listado de cosas a resolver. Son tantos los temas que, siempre hay uno que se deja para más adelante, a pesar de que represente (teóricamente) el principal objetivo del plan estratégico: porque este tema “no es para hoy”, porque si no lo hacemos hoy, aparentemente, no pasa nada.

De hecho, más del 80% de los directivos, a nivel global, consideran que la innovación es un eje estratégico para el futuro de la organización. Y justamente este es el problema, que parece que es algo de futuro y no de presente. Hace un tiempo publicamos un post para ayudarte a convencer a la dirección para invertir en innovación. Hoy, no mañana. Ahora que parece que cada vez más directivos otorgan algo de recursos a la innovación, nos toca afrontar el siguiente problema: A pesar de que más de dos tercios de estos directivos ya hayan decidido invertir en innovación, sólo un 6% está satisfecho con los resultados. La mayoría de estos directivos no ha entendido que la innovación no va de invertir un poco, va de transformar la organización y de cambiar la forma de gestionarla, empezando por la implicación de la dirección.

Así que hoy te ayudaremos a afrontar el siguiente reto: ¿cómo implicar a la dirección en la transformación organizativa que necesita la innovación?

3 factores clave para el éxito de la innovación corporativa

La inversión en innovación ya ha demostrado que da resultados de negocio, a largo plazo, eso sí. Un estudio de Business+Strategy demuestra cómo las compañías que invierten habitualmente en innovación obtienen mejores resultados financieros:

Innovation management
Gráfico extraído del artículo The Importance of Senior Management Involvement for Innovation de Innovation management

En este mismo estudio realizado por Strategy+Business, se identifican los tres factores principales para un alto rendimiento de la iniciativa de innovación:

  1. Alineamiento de los objetivos de innovación con los objetivos estratégicos.
  2. Cultura de innovación.
  3. Implicación de la dirección.

Es decir, la innovación no es una tarea paralela al trabajo diario. La innovación es una apuesta que requiere de transformación organizativa y de cambio cultural.

En efecto, el responsable de innovación lidia cada día con la ardua lucha de quitarle recursos al presente para dárselos al futuro. En este frente, no siempre se cuenta con la ayuda de la dirección. La realidad es que a menudo se va en contra de ella (algo contradictorio, cuando la dirección ha sido la que ha otorgado financiación para la iniciativa de innovación).

Será clave hacer entender a la dirección que, para asegurar el éxito de la innovación (que es el éxito de la compañía), se necesita su implicación.

12 indicadores que demuestran la implicación de dirección con la innovación

Aquí va una sugerencia a partir de 12 indicadores que nos permiten averiguar la implicación real de la dirección con los esfuerzos de innovación corporativos.

6 indicadores hard de implicación con la innovación que demuestran la aportación de recursos tangibles

  1. Crear la figura de Responsable de Innovación.

La innovación va de liderazgos, actitudes y voluntad de cambio. Es muy sencillo: si no hay nadie que se responsabilice de esta transformación, el cambio no ocurre. Sin necesidad de crear nuevas estructuras. No es necesario un gran equipo, pero sí alguien con responsabilidad directa sobre los resultados de innovación.

  1. Otorgar recursos para los innovadores, a través de espacios, tiempo para innovar y herramientas para hacerlo de forma más ágil.

Ya hemos hablado del caso de Innòbics en anteriores posts, un gran ejemplo que ya cuenta con 3 años de vida y sigue a buen ritmo, ¡y que además, proviene del ámbito público!

Caso del ICS
Uno de los recursos más preciados de las empresas innovadoras: tiempo para innovar. El caso del ICS (en la foto) se equipará al famoso 20% de tiempo destinado a proyectos libres y de innovación de Google. En la imagen, Joan Pere Barret, uno de los intraemprendodres que fueron premidos con el 50% de su tiempo, el primer año de Innòbics.
  1. Formar a las personas para que se sientan capacitadas para innovar.

Innovar requiere salir de la zona de confort, y para ello, las personas necesitamos cierta sensación de seguridad. ¿Cómo conseguirlo? Entre otros, capacitando a través de la práctica a las personas para fomentar su creatividad y capacidad de experimentación.

Por ejemplo, el caso de M4social, de la Taula del 3er Sector en Cataluña, con quien hemos desarrollado un programa de capacitación en innovación para agentes de innovación de las entidades del sector social, como vehículo clave para impulsar la innovación social en Barcelona.

  1. Asignar recursos para la implementación de ideas.

Demasiadas organizaciones generan frustración por no dar salida a las ideas que previamente han pedido. Para innovar, es necesario experimentar e invertir en el desarrollo de unas ideas que, de antemano, no sabrás qué resultado darán. Y es que todo el mundo puede validar, a bajo coste y rápidamente, si al usuario final le interesará. Te proponemos invertir en la metodología Sprint para crear prototipos y Mínimos Productos Viables que te ayudarán a confirmar el compromiso de la dirección con la innovación.

Por ejemplo, la Bodega de Cavas y Vinos Vallformosa, una de las compañías de mayor crecimiento en el sector y que ha invertido en innovación corporativa durante los últimos 5 años. Vallformosa apuesta por el desarrollo de equipos transversales para la implementación de las mejores ideas, ofreciéndoles recursos (especialmente, tiempo) para prototipar y validar sus soluciones con sus usuarios finales. ¡Gran trabajo!

Sesión del Comité de Innovación
Sesión del Comité de Innovación de Vallformosa
  1. Integrar la innovación en los objetivos de variables de las personas y/o equipos dentro de la organización.

Demasiadas veces, la implementación es el principal problema de la innovación corporativa. Porque existe un sinfín de anticuerpos internos para las nuevas ideas. Esto se debe, principalmente al miedo al fracaso, íntimamente ligado a la experimentación de las nuevas ideas. Pero también al hecho de que hay que incluir ideas que no convencen a las personas implicadas en su implementación. Por todo ello, es necesario integrar objetivos de innovación en el variable de los mandos intermedios, así como a los equipos de las diferentes unidades de negocio. Para convertirlos en parte del trabajo, más allá de un extra al que se les obliga a participar.

  1. Premiar a las personas que más se esfuerzan para innovar

Según el CEO del grupo indio Tata, “crear una cultura corporativa con sesgo hacia la acción, requiere del establecimiento de unos incentivos alineados con la toma de riesgos”. Si tu sistema de incentivos no fomenta la toma de riesgos, la innovación nunca ocurrirá.

Ratan Rata
“Cultivating organization creativity in an age of complexity”, Ratan Tata, antiguo chairman del Grupo Tata.

En el caso de Tata, se ha decidido premiar cada año al mejor fracaso. Una buena manera de reconocer de esfuerzo y el riesgo, más allá del éxito, ¿verdad?

6 indicadores soft que demuestran la implicación de la dirección con la innovación, muy relacionados con la creación de cultura de innovación

Recordemos el segundo punto clave para asegurar… ¡el éxito de la innovación en tu empresa!

Aquí van:

  1. Participación activa de los directivos en momentos clave del proceso de innovación:

Sin duda, la dirección tiene un rol clave en la definición de retos estratégicos y de innovación, que marcarán el nivel y la calidad de las ideas obtenidas, pero también en momentos clave como la aprobación de las ideas para ser esponsorizadas posteriormente.

  1. Demostración de paciencia con respecto a los resultados de negocio de la innovación.

La innovación no ofrece resultados financieros a corto plazo. Es una maratón de largo recorrido. La dirección debe enviar el mensaje de que se están buscando resultados de negocio, pero debe ser permisiva y paciente con los mismos. Como primer paso, diseña unos KPI’s alternativos a los financieros, sobre todo relacionados con el nivel de aprendizaje de la organización, por ejemplo: ¿cuánto hemos aprendido del usuario desde que hemos empezado a utilizar metodologías de innovación?

  1. Estar presente en los momentos clave del proceso de innovación, aunque solo sea para dar soporte a los verdaderos protagonistas, los innovadores de la organización.

Cuando las personas de la organización ven que la dirección está destinando su preciado tiempo a los momentos clave del proceso de innovación (aunque solo sea para ayudar a los innovadores a seguir con su difícil trabajo de retar al status quo), es entonces cuando se hace palpable el compromiso de la innovación. Directivo, no escatimes tu tiempo para los innovadores. Dales valor a su tiempo, ofreciéndoles el tuyo.

Por ejemplo, el equipo directivo de la farmacéutica Uriach participa, al completo, en el Uriach Bootcamp anual, dando soporte a sus agentes de innovación internos durante los dos intensos días de aceleración de ideas, que este año se ha celebrado en Barcelona Tech City.

“Cultivating organization creativity in an age of complexity”, Ratan Tata, antiguo chairman del Grupo Tata.

La Dirección de Uriach continúa demostrando su compromiso con la innovación año tras año. En su speech final en el Uriach Bootcamp de 2019, desde el Pier 01 de Barcelona Tech City, Oriol Segarra agradeció el esfuerzo de los agentes de innovación de la compañía y se comprometió con la implementación de las propuestas aportadas.

  1. Enviar mensajes de felicitación y agradecimiento personas, públicos y privados, a los agentes de innovación más activos.

Ya hemos hablado en el pasado de la importancia de la gratitud en las culturas corporativas de innovación. Más importante es todavía cuando hablamos del proceso de innovación. Ya os contamos cómo Sanofi Iberia fue pionera en la implementación de un sistema de reconocimiento abierto de reconocimientos P2P. ¡Porque un agradecimiento es una fuente de energía (demasiadas veces) infravalorada, que impulsará la motivación intrínseca de los trabajadores más innovadores!

  1. Liderar a través del ejemplo, el propósito personal y el storytelling: hacer visible la historia personal de los directivos, relacionada con la innovación (presente o pasada), tanto por lo que se refiere al éxito como al fracaso.

Bill Gates es un gran ejemplo de storytelling personal. Nunca se cansó de contar su sueño, “poner un ordenador en cada hogar”. Con una buena historia, se consigue captar talento. Y no sólo eso, llegar a definir una razón que explique el porqué de innovar. Un CEO capaz de contar una historia de éxito o fracaso personal, inspiradora, en menos de un minuto, es un líder capaz de generar la motivación necesaria para la innovación.

  1. Ofrecer la oportunidad a los innovadores de desarrollar las ideas fuera de la organización (fomentar la intraemprendeduría), siempre que estratégicamente tenga sentido para la compañía.

La compañía Chiesi, a través de su programa interno WeStart y su programa de innovación abierta en neonatología NeoStart, ofrece la oportunidad a los participantes (en parte, empleados de la compañía) de proteger sus ideas y desarrollarlas. Lo llevan a cabo con el mismo equipo con el que han participado en el proceso creativo, fuera de lo que es el negocio de Chiesi. Solo en el caso de necesitar un partner para la explotación comercial de la idea, Chiesi es quien tiene derecho prioritario a participar de ella. Eso es compromiso con la innovación, ¡impulsar a los intraemprendedores de la organización!

En definitiva, la implicación de la dirección es absolutamente necesaria para el éxito de cualquier iniciativa corporativa de innovación. Pero no sólo eso: A pesar de disponer de recursos para realizar una iniciativa corporativa de innovación, en demasiadas ocasiones, la dirección no se implica para la transformación real.

Esperamos que estas 12 propuestas, así como los ejemplos reales de directivos que sí se implican en innovación en este post, te ayuden a inspirar e implicar a tu equipo directivo para que la organización apueste, de verdad, por la innovación.

¡Mucha suerte con tu reto!

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Ignasi Clos

Ignasi Clos

Socio y Director de Proyectos de Innovación Abierta en Induct SEA, S.L.
Graduado en Negocios y Marketing internacional. Fue consultor de internacionalización en las oficinas de los Estados Unidos de Acc10 (Nueva York y Miami) durante 2 años, consultor de Estrategia y Operaciones en Deloitte, SL durante 4 años, y desde 2010 está involucrado en el mundo de la innovación y el emprendimiento, como consultor para pequeños emprendedores, y como Socio Director de Proyectos de Innovación Abierta en la oficina en Barcelona del Grupo Induct. Es professor de Innovación y Emprendimiento en la UPF.

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