La gestión emocional de los equipos es uno de los aspectos más relevantes de la gestión de crisis en contextos de elevada complejidad. Equipos formados por personas que pasan por momentos intensos: miedo, angustia, incertidumbre, pesimismo, esperanza, enfado… ¿Cómo mantener el ánimo para sacar el trabajo y los compromisos adelante? ¿Cómo generar la idea de un proyecto ilusionante y de futuro? ¿Cómo mantener la cohesión de un grupo con intereses distintos que en momentos de tensión tienen la tendencia natural a cerrarse en sí mismos, emocionalmente? Hoy te propongo algunos consejos prácticos para liderar equipos en tiempos de crisis, inspirándonos en expertos y pasajes de la Historia. Porque las acciones que como líder tomes hoy durante esta crisis, van a determinar el futuro de tu equipo.
Harvard Business Review: las trampas a evitar en la gestión de equipos en entornos de crisis
Eric McNulty, Associate Director del National Preparedness Leadership Initiative en Harvard, es autor del artículo en HBR “Are you leading through Crisis…or managing the response?” publicado recientemente a razón de la crisis del Coronavirus. En el mencionado artículo, el autor destaca 4 tipos de trampas en la gestión de equipos en crisis. McNulty es también autor de libro “You’re it: crisis, change, and how to lead when it matters most”:
- Mirada demasiado cerrada: las situaciones de crisis son terrenos favorables para la mirada corta, para la resolución del problema a nivel técnico. En momentos así, es cuando necesitas poner el foco tanto en los antecedentes que te han llevado a la situación actual, como en el medio plazo que te tiene que dar la supervivencia.
- La seducción del micro-management: la tentación de controlar todo lo que se haga en la empresa por razón de una crisis es demasiado fácil. Necesitas delegar y confiar en tu equipo, dándoles eso sí una visión de dónde quieres estar a medio plazo. Abocarte al micro-management te ralentiza en un momento de necesaria agilidad, y sobre todo, genera un sentimiento de desconfianza y distanciamiento con respecto al equipo.
- Sobre-centralización de la respuesta. Buscas orden, más que control. Confía en aquellos que están más cerca del problema y por tanto, también de la solución. Sobre-centralizar las tareas es burocratizar, ralentizar, y desmotivar.
- Olvidarse de los factores humanos: las crisis son crisis porque afectan a las personas, a nivel cognitivo, psicológico, y emocional. Los líderes en tiempos de crisis se ocupan de los problemas personales de los miembros de sus equipos. No los evitan.
Gary Hamel: descentralización de las decisiones por el bien de la agilidad
En una reciente entrevista en la revista Forbes, el gurú en estrategia e innovación Gary Hamel destaca la necesidad de un nuevo “ADN del Management”, especialmente en entornos de alta incertidumbre y complejidad en los que nos movemos. Nos recuerda que se viene trabajando en esta línea desde hace décadas, pero quizás la crisis actual es la “compelling reason” que necesitábamos para:
- Crear mayores niveles de autonomía de nuestros equipos
- Mayor flexibilidad del entorno de trabajo
- Mayor espacio para la creatividad
- Redes de aprendizaje conectadas
- Romper con el patrón de crear grupos pequeños de “Smart people” tomando las decisiones de estrategia e innovación
En este sentido Gary Hamel recuerda a los gobernantes la necesidad de, en el corto plazo de las crisis como la del Covi19, confiar en los niveles más descentralizados de la administración, y mantener una comunicación frecuente con ellos mientras les otorgas la confianza de gestionar la crisis desde la instancia más cercana al ciudadano (algo opuesto a lo que hemos visto en España, por ejemplo).
Gary Hamel, por cierto, publica libro nuevo este año, muy alineado con la situación que vivimos y relacionado con el concepto de empresa humanista del que hablamos aquí hace unas semanas antes de la crisis del Covid19: “Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them”.
Shackleton: aprendizajes de la gestión de equipos de una aventura en crisis constante.
Esta es una historia que merece ser leída y disfrutada a fuego lento en “Atrapados en el Hielo” de Carolina Alexander (ver nuestra Biblioteca del Innovador), publicado en 1998. El mismo día que se inicia la 1ª Guerra Mundial, el explorador Ernest Shakleton inicia el proyecto de la expedición británica para cruzar por primera vez el Antártida, al mando de una tripulación de 27 miembros. A poco de iniciar la aventura, el “Endurance” queda embarrancado, rodeado de un continente de hielo que no deja avanzar a la embarcación. Sin embargo, Shakleton conseguirá devolver a toda la tripulación en vida, aunque deberá antes superar 21 meses a la intemperie en un estado físico y mental límite, dejándonos grandes lecciones de gestión de equipos en tiempos de crisis.
Entre las cuales, os quiero compartir algunas que son relevantes para los momentos que nos ocupan:
Equipo con motivación intrínseca.
Esto es algo que ya no puedes solucionar en medio de la crisis del Covid19. O tus miembros del equipo están motivados, o no lo están. Esta crisis no lo solucionará. Pero te puede servir para que en el futuro contrates a personas que de por sí tengan un elevado grado de motivación intrínseca, para asegurar una fuerte capacidad de innovación de tu organización. Shakleton hizo un proceso de reclutamiento muy inteligente: “Se necesitan hombres para viaje peligroso. Salarios bajos, frío extremo, meses de completa oscuridad, peligro constante, retorno ileso dudoso. Honores y reconocimiento en caso de éxito”, rezaba el anuncio de trabajo en la prensa británica. Es decir: los que vinieran (¡más de 1000 aplicaron!), ya estarían motivados de por sí.
Espacio para el ocio
Al lado de la embarcación embarrancada, en el campamento improvisado, el equipo de Shackleton crea un campo de fÚtbol en el que entre todos compiten durante un rato cada día, para aligerar las piernas, y sobre todo, refrescar unas mentes demasiado angustiadas por la situación. Es lo que hoy serían los futbolines de las oficinas modernas que vemos en espacios de trabajo que buscan potenciar la cultura de innovación. En esos partidos de fútbol, se dio espacio a momentos que según los supervivientes fueron clave para sobrellevar la situación. Shakleton demostró además una importante dosis de buen humor que era capaz de transmitir a diario al resto del equipo.
Asunción de las decisiones más difíciles.
Hay decisiones que no se pueden delegar, en tiempos de crisis. Lo importante es saber comunicarlas, y comunicar los beneficios, en este caso la supervivencia del proyecto que implicaba en este caso, también la supervivencia de los tripulantes. Shackleton tomó la decisión de sacrificar a los perros que acompañaban al equipo, a los que tanta estima tenía, para poder alimentar a las personas del campamento improvisado.
Creación de un equipo de crisis apropiado para las circunstancias.
Shakleton toma la decisión de crear un equipo de rescate, “abandonando” a 22 de sus tripulantes en Isla Elefante, a la que habían llegado tras un forzado cambio de rumbo para intentar llegar a alguna parte desde donde buscar una salida definitiva de la situación. El equipo de crisis de 6 personas logra llegar a Georgia del Sur en una travesía imposible, en la que Shackleton dirige la embarcación en un fatal estado de salud.
7 consejos de SDLI para liderar equipos en tiempos de crisis:
Estos consejos van destinados a la palanca de “gestión de equipos” de la fase “SUPERVIVENCIA” del modelo SDLI de gestión de crisis, del que Joan Ras os hablaba hace unos días. Se trata de saber liderar al equipo para mantenerlo estable emocionalmente, motivado y productivo. Ahí van nuestras 7 recomendaciones:
- Crea un equipo de gestión de crisis que se encargue de sacar la compañía a flote. Descargando así de esta responsabilidad a todo el equipo.
- Evalúa la situación, elabora y comparte una visión al medio y largo plazo de la compañía. Compártela con el grupo. Ofreciendo un plan claro al equipo de hacia dónde queremos ir.
- Diseña y activa un plan de acción a corto para salir de la crisis. Compártela con el grupo. Visibiliza la responsabilidad de todos, y la confianza hacia todos, para conseguir estos objetivos.
- Abre las decisiones a la aportación del talento interno: no lo des todo por cerrado, crea espacio para que la creatividad de las personas pueda aportar nuevo valor al plan establecido.
- Atiende a lo personal: ¿qué problemas está enfrentando cada miembro del equipo? ¿En qué puedes ayudar?
- Posibilita el equilibrio ocupacional, evitando la saturación mental: deja un espacio para que los miembros del equipo no tengan siempre la crisis en su cabeza. Deja espacio para el ocio, para volver después todos más preparados al trabajo.
- Comunica de forma justa y frecuente, evitando la sobre-comunicación. Pero asegura una buena coordinación para que todos aporten con eficacia en el desarrollo del plan de acción marcado.
Liderar hoy al equipo para crear un nuevo futuro para la organización
En crisis como la del Coronavirus, mostramos todos cómo somos realmente. Como trabajadores, como líderes, como CEO’s, como organizaciones, como familiares… Como personas. Pero sobre todo, esta crisis es una gran oportunidad para mejorar. Para que, como propone Gary Hamel, apostemos por un nuevo «ADN del management», desde nuestras actitudes y prácticas en el día a día. Y para que, como propone Daniel Goleman en su “El líder resonante crea más”, apliquemos competencias de la inteligencia emocional en un momento en que lo natural nos lleva a todos a preocuparnos sólo de la práctica, no de las personas.
Espero que este post te sea de ayuda, tanto para liderar a tu equipo emocionalmente en el corto plazo de la crisis, como también para elaborar unos nuevos principios de gestión de la empresa en el largo plazo.
Gracias por leernos. ¡Seguimos!
