Medir la innovación: cuando innovas, 2 + 2 no son 4 (parte I)

Medir la innovación: cuando innovas, 2 + 2 no son 4 (parte I)

¿Cómo medimos la innovación?

Un día hablaba con un amigo matemático, y ante la pregunta de si 2 + 2 son 4, su respuesta fue: ¿en qué espacio? Cuando trabajamos en innovación sabemos dónde empezamos, pero nunca sabemos dónde, cuándo y cómo acabaremos. Ahora bien, dicho esto, sí es importante saber qué hemos conseguido. Poner indicadores a la innovación nos permite saber qué hemos invertido y que hemos conseguido, y de paso dejar al CEO algo más tranquilo (¡ojo! No os alegréis demasiado, con el director financiero ya será más difícil).

Pero, ¿qué medimos?

Ante todo, medir la innovación se hace para mejorar el valor generado, no para colgarnos medallas… y no es tan fácil. Si copiamos indicadores de los procesos clave de la organización para medir la innovación, estaremos haciendo mal unas cuantas cosas.

Tipos de indicadores

Todos los modelos del cuadro de mando para medir la innovación proponen utilizar una combinación equilibrada de indicadores para evaluar las actividades relacionadas con la innovación de la empresa.

En el fondo, se trata de medir si los recursos y el proceso de innovación tienen capacidad para generar proyectos de éxito y valor para la organización. Por tanto, hay que construir:

  • Indicadores de entradas a la innovación
  • Indicadores de los procesos de innovación
  • Indicadores de las salidas de la innovación

Tipos de indicadores

Trampas de la innovación

Pero, sin entrar todavía en tipos de indicadores concretos, cabe decir que la forma de medir la innovación será sustancialmente diferente de la forma de medir las actividades core de una organización. ¿Priorizamos proyectos de rentabilidad a corto plazo? ¡Alerta! El dilema del innovador nos puede hacer perder oportunidades realmente interesantes. Algunas trampas en las que podemos caer cuando construimos indicadores de innovación.

Muchos recursos ≠ buenos resultados en innovación

Poner mucho dinero en proyectos de innovación no es garantía de buenos resultados. Se pueden desperdiciar proyectos asignándoles demasiados recursos. Las empresas que quieren “demostrar” que se toman en serio la innovación, haciendo grandes inversiones, pueden invertir en una estrategia fallida, y quemar la confianza de la organización en el proceso de innovación.

Pocos Indicadores significa falta de información

Es importante equilibrar todos los ámbitos de la innovación y de las diferentes etapas del funnel. Si medimos sólo la rentabilidad de los proyectos, corremos el riesgo de dejar fuera proyectos interesantes pero de resultados inciertos. Si medimos el número de productos nuevos, dejamos fuera procesos, modelos de negocio, canal… si medimos sólo los proyectos de innovación o las ideas, no tenemos en cuenta los resultados.

Medir actividades de innovación de bajo riesgo

Centrar la medida en innovaciones “core“, que generan retornos incrementales, y que conocemos bien. Estas innovaciones incrementales no son malas, pero son insuficientes para las empresas que buscan crear un crecimiento sustancial.

Poner como indicador “cantidad de productos nuevos” y no tener en cuenta el efecto sustitución de un nuevo producto

Si una empresa saca un producto nuevo, añadiendo innovaciones incrementales a un producto anterior, corre el riesgo de que el nuevo producto desplace el anterior del mercado. Esto no es malo en sí, pero el valor generado por este tipo de innovación es muy pequeño, básicamente es una protección frente a los consumidores.

Además, este tipo de indicadores centrados en el porcentaje de ingresos de los productos recientemente lanzados pueden incentivar innovaciones de bajo riesgo por encima de innovaciones disruptivas.

Medir más el proceso o las entradas (inputs) que las salidas (outputs)

Una empresa que mide inputs y proceso por encima de los outputs puede dar la imagen de estar invirtiendo muchos esfuerzos en la innovación, y que tiene un equipo de generación de conocimiento muy cualificado y con grandes equipamientos. A menudo se ha cometido el error de poner como indicador el número de patentes, dado que pueden ser una fuente de ventaja competitiva. ¡Alerta! Las patentes son una entrada, un recurso para la innovación, pero no son el objetivo de la innovación. Podemos ser grandes inventores, pero malos innovadores, PARC XEROX es un buen ejemplo, un par de vídeos:

Por lo tanto, ya sabemos qué no tenemos que hacer a la hora de crear indicadores de innovación. Pero, ¿cómo deben ser estos indicadores? Lo vemos en el próximo post que haremos sobre indicadores.

Os recomiendo “Innovators guide to Growth: putting disruptive innovation to work” de Scott D. Anthony et alia, proponen el modelo que utilizamos para crear cuadros de mando para la innovación.

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Joan Ras

Joan Ras

Socio y CEO de Induct SEA, S.L. en Induct SEA, S.L.
Economista y Master en Economía Aplicada por la UPF. Fue consultor de Estrategia y Operaciones durante más de 15 años, especialmente en los sectores de la Enseñanza, Público, y Salud. Desde principios de 2013, lidera la oficina en Barcelona del Grupo Induct. Profesor de Innovación y Emprendimiento en la UPF.

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