Es poden crear entorns organitzatius que impulsin la capacitat creativa i innovadora dels treballadors? La resposta és sí. Però requereix que els líders de les organitzacions canviïn radicalment la seva forma de treballar i interactuar amb els equips. Vegem com alguns líders sí són capaços de crear entorns organitzatius per incrementar la capacitat innovadora del seu personal, impulsant la motivació intrínseca dels treballadors.
3 elements dels quals depèn la nostra capacitat creativa
La capacitat creativa dels treballadors ve determinada per una combinació de tres pilars, que són els següents:
- Nivell de expertesa o coneixement tècnic sobre el tema.
- Habilitats de pensament creatiu o lateral.
- La motivació intrínseca dels treballadors per innovar.
L’evidència empírica ha demostrat que la motivació intrínseca és l’element clau per aprendre a treballar amb pràctiques organitzatives subtils i assegurar un alt nivell creatiu entre els treballadors.
Què és la motivació intrínseca i la motivació extrínseca per a la innovació?
La motivació extrínseca és la que ve des de fora cap a dins, per exemple, els ingressos econòmics. En canvi, la motivació intrínseca és la que es genera des de l’interior, per exemple, l’interès personal cap a un determinat tema. Diversos estudis han demostrat que la motivació extrínseca pot arribar a ser negativa. Podria arribar a donar-se en aquells processos creatius que tracten de resoldre un problema d’una forma diferent a la que estem acostumats.
La recerca ha demostrat que la motivació intrínseca pot ser influenciada i incrementada dins d’un entorn determinat.
6 elements per incrementar la motivació intrínseca cap a la innovació
En el seu assaig How companies kill creativity, Teresa M. Amabile, descriu sis aspectes que perjudiquen la motivació de manera directa. Aquí van les 6 maneres de treballar-los de manera positiva dins de l’empresa:
1.Definir reptes clars i apropiats per al desenvolupament de les persones
Defineix reptes d’innovació clars que indiquin cap a on vols anar. Al mateix temps, assigna les persones que encaixin amb cadascun d’aquests reptes i que puguin desenvolupar plans d’aprenentatge. Evita reptes massa complexos, que generin frustració a les persones, ni tampoc massa simples, que sentin que no aprendran res de nou. És al que Mihaly Csikszentmihalyi denomina el flow: Allí on es troba l’equilibri i l’adequada comunicació dels objectius. És clau per crear una organització sana i coherent.
Ted Talk de Mihaly Csikszentmihalyi sobre l’estat flow que impulsa la capacitat creativa de les persones.
Fes atenció! A mesura que el nivell de coneixement i desenvolupament dels professionals de l’organització evoluciona, el punt d’equilibri canvia. Aquesta pràctica implica, per tant, que els líders de l’organització han de conèixer al detall les capacitats i interessos de desenvolupament dels seus equips.
2. Autonomia per als equips
Sí, cal que defineixis uns objectius clars. Estem parlant dels reptes d’innovació, però també, de permetre que els equips d’innovació decideixin la manera com els aconseguiran. Moltes vegades, les companyies fallen en tots dos costats de l’equació: Ni expliquen quin és l’objectiu comú (o el modifiquen sobre la marxa), ni permeten que els equips avancin a la seva manera. Sovint, són jerarquies que traslladen un missatge de desconfiança a tots els que plantegen formes creatives de treball. Amb això, no estem defensant el format empresa sense caps, però sí una fórmula que permeti que els líders de l’organització deixin de comportar-se només com a “caps”, per passar a ser creadors d’espais que inspirin, de creativitat lliure i sense condicions.
La pràctica de la cultura de la pastanaga és directament proporcional a la mort de la capacitat creativa dels treballadors:
La #cultura de la zanahoria crea entornos de desconfianza: “como creo que no lo vas a hacer, te premio si haces lo que quiero. No falles”. Pero la #innovación requiere dar al trabajador la motivación y confianza necesaria para atreverse a fallar. Fin a la ?! @InductES pic.twitter.com/gnOMXZvQo0
— Ignasi Clos (@Ignasiclos) 30 de octubre de 2018
3. Equilibri en els recursos assignats
Generalment, quan parlem de recursos, ens referim a temps i diners. Però igual que ocorria en el binomi capacitats i reptes, per aconseguir l’estat de flow, és bàsic trobar l’equilibri adequat per a cada projecte en el binomi diners i temps. Massa diners i temps (per sobre del llindar de suficiència), pot desfavorir la capacitat creativa. Al contrari, disposar d’escassos recursos, pot portar als equips a destinar el seu poc temps a buscar més recursos en comptes de generar solucions de valor. En aquests casos, el líder ha de ser capaç d’entendre on està el llindar de suficiència de cada projecte d’innovació, en el qual l’equip es trobi motivat per avançar amb els recursos que té.
4. Disseny d’equips d’innovació adequats
La diversitat de perfils és un dels elements clau del disseny d’equips d’innovació, atès que permet combinacions d’idees que poden resultar més fàcilment en solucions creatives.
Però no tot acaba en la diversitat. És necessari que els membres de l’equip comparteixin un interès pel propòsit i l’objectiu a resoldre. I, finalment, i potser més difícil d’identificar, els membres dels equips han de ser capaços de respectar i ajudar als altres en moments de dificultat, per sobre del seu propi benefici. Es tracta d’aconseguir la empatia i intel·ligència emocional en els equips d’innovació. Aquesta pràctica organitzativa, obliga als líders a ser capaços de definir propòsits, fomentar la diversitat, el respecte i l’empatia entre els professionals de l’organització.
-
Reconeixement de l’esforç creatiu
Val la pena reconèixer l’esforç i la creativitat que demostra l’equip, en comptes del resultat en sí. El líder ha de demostrar que, el que realment importa, és l’esforç creatiu de les persones implicades, encara que el resultat no hagi estat el desitjat per a l’impacte o negoci. En les organitzacions que maten la innovació, els seus professionals pensen que queden millor sent crítics amb les idees i propostes dels altres. I, de fet, es reconeix aquest biaix cognitiu negatiu com alguna cosa positiva. Es tracta de la cultura de l’avaluació a través d’experts, que en alguns entorns funciona, però que en general, en limita les solucions realment creatives. Aquesta pràctica organitzativa obliga al líder a evitar el No, fomentar el Per què no, i reconèixer l’esforç realitzat pels equips, més enllà de l’impacte a curt.
6. Model d’innovació sistematitzat
Aquesta pràctica implica la necessitat de crear un model d’innovació que englobi tot l’anterior. Un model que defineixi objectius d’innovació i fomenti la creació d’equips d’innovació diversos sense jerarquies. Al mateix temps, donant-los la possibilitat d’actuar lliurement amb uns recursos (temps, diners i eines) limitats però justos, i que finalment, reconegui els esforços i avanços aconseguits.
Conclusió: És qüestió de lideratge
Existeixen organitzacions més creatives i innovadores que d’altres. És important entendre que aquesta capacitat creativa depèn més del lideratge per a la innovació, objectius d’innovació assolibles, autonomia dels equips d’innovació, suport en recursos, reconeixement a l’esforç, i un sistema més o menys institucionalitzat per a la innovació, que del coneixement o les habilitats tècniques del personal.
Hi ha en la teva organització, un lideratge per a la innovació, que asseguri la motivació intrínseca de les persones i el futur de la pròpia organització?
