Los metodologías de innovación ágiles (basados en design thinking, lean startup y demás) se han popularizado durante las últimas décadas. Tienen un impacto profundo para las empresas, al incorporar al cliente en su toma de decisiones estratégicas. Y generan mayores eficiencias en los procesos de innovación. Pero todo falla si no se superan las barreras tradicionales que estos métodos se encuentran en las empresas. Y no hay otra salida que aplicar estos métodos con método científico. Hoy analizamos las 5 principales fases de innovación centrada en el cliente y los frenos corporativos que encontramos en el entorno, tomando como base una de nuestras referencias para el tema que nos aplica: «The Customer-Driven Playbook», escrito en 2017 por Travis Lowdermilk y Jessica Rich.
La guerra de formatos entre Betamax y VHS, y el Pontiac Aztec
Qué bien le hubiera ido a Sony conocer, antes de ponerse a desarrollar y comercializar su Betamax, la disponibilidad de los clientes en pagar más por una mayor calidad del audio y video de sus cintas.
Es un gran ejemplo de poca profundidad en identificar las necesidades de cliente. Si Sony hubiera preguntado al cliente si desearía video y audio de mayor calidad, seguramente éstos hubieran dicho “sí”. Sin embargo, si hubieran preguntado qué importancia tenía la calidad del producto en comparación con el precio del VHS de JVC, la compañía hubiera descubierto grandes cosas.
Y que bien le hubiera ido a General Motors, antes de lanzar su nuevo cross-over Pontiac Aztec e invertir 30 Millones de USD en su campaña de marketing, saber que la idea de la cual se enamoraron, en realidad, no gustaba al cliente.
Un Nuevo vehículo mitad coche deportivo, mitad mini-van, con todo tipo de accesorios para treintañeros con un máximo un hijo/a (una tienda de campaña con camas hinchables, refrigerador para bebidas), que se lanzó en un proceso de desarrollo que aparentemente fue muy customer – centric, con focus groups, estudios de mercado y entrevistas de concepto.
¿Por qué falló entonces? Por el rigor. Sin el cual, no escuchas las señales que te están diciendo que esto no funciona. De hecho, están registrados comentarios de participantes en aquellos focus groups que decían directamente “realmente van en serio con esto? ¡No lo usaría ni que fuera un regalo!”
Frenos de la innovación centrada en el cliente en las empresas
¿Por qué seguimos cometiendo este tipo de errores en los procesos de innovación, cuando es algo que ya conocemos y aparentemente tenemos asumido? En SDLI, hemos identificado algunas barreras:
1. Barreras de presupuesto y recursos
«Hagámoslo, pero rápido y barato: lo importante es lanzar el nuevo producto lo más pronto posible.»
Es decir, pasarse de frenada buscando la simplicidad del proceso.
Las metodologías ágiles son fácilmente “superficiables”. Es bueno reducir lo complejo a algo simple y manejable, pero nunca simplista. Al final, el resultado del proceso de innovación, por creativo que parezca, no responderá a ninguna necesidad de cliente.
2. Las prisas y el rol de los sesgos cognitivos
Los sesgos cognitivos anti-innovación nos ganan la partida en entornos de prisas y presión. Por naturaleza, el ser humano tiende a la solución más instantánea posible, especialmente en entornos de estrés como en los que trabajamos. Todo lo que la innovación no necesita.
3. Aceptación del error y secuenciación lineal del proceso
En demasiadas organizaciones no se acepta que, a veces, muchas veces incluso, es necesario volver hacia atrás en el proceso de innovación. Se considera un error, un fallo del sistema, lo que en realidad es un aprendizaje. Lo que supuestamente un equipo haya aprendido como necesidad a resolver del cliente en la fase inicial, puede quedar invalidado cuando este equipo observa más tarde al cliente interactuando con su primer prototipo. Vuelta a empezar: una gran noticia para ahorrar inversiones futuras inútiles.
Como resultado, se producen talleres de empatía y creatividad cuyo contenido parece repetirse, y se desarrollan mvp’s que acaban en el “museo de los prototipos”, por citar a Xavier Marcet. Y luego hay una baja satisfacción con los resultados de innovación.
¿Cómo superar estas barreras? Nuestra sugerencia es la aplicación de método con rigor. El rigor no pide más recursos. SÍ pide algo más de tiempo (que te ahorrarás a posteriori).
5 fases de la innovación centrada en cliente, y los frenos existentes en las empresas
En la innovación centrada en cliente, no se trata de desarrollar ideas, sino más bien de desarrollar las hipótesis a validar en cada fase del proceso de innovación. Es un proceso constante de validación y cuestionamiento. A llevar a cabo no con el cliente en mente, ¡sino con el cliente directamente!
Al final, es él quien decide pagar o no por la innovación ¿Quién mejor que el cliente para decirnos si vamos bien o mal?
Hoy compartimos las 5 fases clave de la innovación centrada en cliente, con el marco de referencia de fondo del “Customer-Driven Playbook” de Travis Lowdermilk y Jessica Rich publicado en 2017.
1- fase 1: Validar el Cliente target
“We should not invest time and energy on things that Don’t have customer impact”
En la primera fase del proceso de innovación centrado en cliente, se trata de descubrir los distintos tipos de cliente, en bases a sus tareas a realizar, motivaciones y frustraciones, y validar que realmente nos estamos dirigiendo al cliente adecuado. No nos bastan simplemente datos socio-economicos tradicionales. Necesitamos una segmentación actitudinal también.
Frenos existentes en las empresas: nos encontramos aquí con el uso de user o buyer personas falsos. Mapas de empatía repletos de pos-its sin ninguna validación real. Un problema que lleva a las organizaciones a la realización de sesiones de empatía grupales en que la cuestión es más bien decidir quién sabe más del cliente… ¡En lugar de hablar directamente con él!
“Si algo empieza mal”…
2- Fase 2: validar el Problema a resolver
“If you are in the business of creating products, then you are in the business of solving problems”.
En esta fase, se trata de descubrir los problemas no resueltos al realizar las tareas validadas. Cuáles son más frustrantes y cuántas veces se producen (esto es, la dimensión del problema). Buscamos identificar insights reales y activables en base a investigación cualitativa y empática.
Un gran ejemplo de empresa que supo identificar con éxito un problema que necesitaba con urgencia una solución, fue Heinz con su formato “upside-down” lanzado en 2002. Una demostración que para innovar es necesario estudiar la experiencia de cliente con rigor (ningún cliente hubiera dicho “quiero una botella de ketchup al revés”), y que es muchos casos no es cuestión de grandes recursos, sino más bien de tiempo para la exploración.
Antes y después
Frenos existentes en las empresas: aquí el problema son los customer journeys “fake”. Los “Journeys de salón”, creados en una sala de workshop por equipos que no tiene insights “de la calle” . El problema obviamente no es el uso del Journey, que es una herramienta ideal. Los journeys deben usarse como complemento a la observación y validación con el cliente (entre otras herramientas para la identificación de necesidades de cliente en esta fase).
Seguimos…
3- Fase 3: validar el concepto
El concepto permite validar una propuesta de valor:
- Elementos clave
- Beneficios
- Experiencia de cliente
- Limitaciones
Aquí, buscas asegurar que estás desarrollasndoaquello que el usuario necesita.
Para ello, te viene muy bien preparar una presentación con los puntos mencionados, con sketchboards visuales y si tienes las habilidades, alguna solución digital mínima que acompañe cuando le presentes la solución y lleves a cabo la entrevista en la prueba de concepto.
Frenos existentes en las empresas: En su lugar, se organizan demo days internos de ppts y conceptos que no se han presentado a cliente jamás. O que se han “validado” sin ningún rigor, esto es, con el objetivo de confirmar el concepto, no de validar la hipótesis.
Estas validaciones no superan el “Mom test”: son “validaciones” que se convierten en sesiones de “venta” de la idea, en las que se habla demasiado y se escucha poco, y no se toman acciones para validar las hipótesis clave.
En realidad, este es un gran momento para validar e iterar el concepto con el cliente de forma dinámica: trabajar sesiones de observación y co-creación que permitan construir sobre un insight, validar y refinar el concepto y traducirlo a un primer nivel de pre-prototipo que acelere el trabajo a la siguiente fase. Integrar el cliente en el proceso y no trabajar tanto de forma secuencial: desarrollar y luego validar.
4- fase 4: validar la solución
Cuando el concepto está validado, ya sabes qué construir. Lo siguiente es validar el cómo lo haces.
Aquí validas usabilidad, esto es: utilidad, satisfacción, y facilidad de uso. Aquí, ya trabajas con wireframes, primeras versiones funcionales y lo ideal es validar mediante la observación de la interacción del usuario con la solución.
Seguirás teniendo el potencial problema del Mom Test. Y una buena forma de asegurarte de que superar el Mom test en esta fase, es averiguar, o pedir directamente al cliente, que si le ha gustado la solución, la recomiende a algún conocido. Es lo que Travis Lowdermilk y Jessica Ric llaman el “Truth serum”.
Frenos existentes en las empresas: muchas veces las organizaciones se saltan esta fase del proyecto, corriendo hacia el desarrollo de la solución que ha sido validada internamente (no con el cliente), según lógica de desarrollo, no de usuario. ¡un riesgo demasiado elevado! Se prioriza la velocidad de desarrollo, cuando se deberían desplegar metodologías de co-creación con el usuario que permitan correr … con el cliente.
Las organizaciones pierden aquí una gran oportunidad de ahorrarse grandes sumas de dinero, haciendo los cambios a la solución cuando éstos todavía son baratos. ¡Otro gran riesgo!
5- Validar el modelo y potencial de negocio
Por perfecta que sea una solución, debemos tener identificado su potencial impacto económico en el negocio. Existen múltiples métodos para conocer el willingness to pay de los clientes de la nueva solución, para poder realizar estimaciones de impacto, y así tomar mejores decisiones, de forma ágil. Más que intuir, quieres saber el negocio que generará.
Y por otro lado, no podemos olvidar validar el modelo de negocio de la solución. Esta fase inicial es ideal para pilotar propuestas de modelos de ingresos que se ajusten a las características del cliente, y que al mismo tiempo faciliten la escalabilidad de la solución a futuro.
Frenos existentes en las empresas: muchas organizaciones esperan hasta haber desarrollado completamente la solución, para conocer el potencial de su monetización. ¡Que quizás es nulo!
El rigor científico, clave para los procesos de innovación centrados en cliente
En definitiva, la única forma de abordar la innovación centrada en cliente es como un proceso de validación constante e iterativo de hipótesis sobre el cliente, el problema, el concepto, la solución y el negocio. Es necesario incorporar el feedback constante en el proceso, y revisar siempre lo que habías aprendido en las fases anteriores del proceso. Con rigor, sabiendo que los detalles importan. Lo que te pedirá cierto tiempo hoy, ¡para ahorrarlo mañana!
Si crees que en SDLI te podemos ayudar a mejorar tus procesos de innovación centrados en cliente, puedes contactarnos a través de este enlace o dejarnos un comentario en el post.
¡Gracias por leernos!
