50 prácticas organizativas revolucionarias que cambiarán tu futuro y el de tu organización (basado en el modelo Teal)

50 prácticas organizativas revolucionarias que cambiarán tu futuro y el de tu organización (basado en el modelo Teal)

Si diriges una empresa, eres COO, Responsable de Organización o de Recursos Humanos, tienes un problema: el 66% de tus trabajadores no se siente motivado con el trabajo ni tu empresa, a la que sin embargo destinan alrededor de un 40% de sus vidas. Insostenible, ¿verdad? Puede que no.

¿Estamos destinados a morir de aburrimiento en el trabajo?

Por suerte, muchos estudios demuestran que:

  • Existen nuevos formatos de relación laboral;
  • Se habla también de la nube humana, plataformas que conectan empresas con freelancers de todo el mundo;
  • La tecnología acompaña para crear entornos de trabajo más agradables, comunicativos y participativos (consultoría por Skype, plataformas de freelancers, teletrabajo…);
  • Los millennials buscan otros modos de vivir y trabajar;
  • Las posibilidades de desarrollo profesional ya no pasan sólo por la escalera ascendente, y se abren a carreras hacia los lados y nuevas direcciones;
  • Y cada vez hay más líderes con la visión suficiente como para entender que el éxito de su organización, no se basa en el ritmo de crecimiento anual de EBITDA, y depende en gran medida del éxito de los profesionales que la componen.

Existen incluso índices como el Great Place to Work que se están convirtiendo en rankings de referencia para medir el éxito empresarial, y que se basan en la capacidad de estas empresas de crear entornos motivadores, que implican al trabajador, y que ponen el foco en la felicidad del trabajador. El futuro del trabajo ya está aquí.

Las Organizaciones Teal y la reinvención de las organizaciones

En este contexto, Frédéric Laloux, ex consultor de McKinsey, y autor de Reinventing Organizations (el libro que está revolucionando la innovación organizativa), presenta en su imprescindible libro un resumen de la evolución de los modelos organizativos a lo largo de la historia, de la siguiente forma:

  • Modelo autoritario (se hace lo que le venga bien al jefe, es decir, por amenaza),
  • Modelo jerárquico (que funciona por normas sociales, como la Iglesia),
  • Modelo meritocrático capitalista, que funciona por el mérito de los éxitos conseguidos,
  • Modelo de la convivencia de las cooperativas (hagamos aquello en lo que nos pongamos de acuerdo), basado en la rectitud de uno mismo por servir al mundo, pero que sufre de la parálisis por sobre-análisis.
  • El nuevo modelo Teal. En este modelo, dejamos por fin de vestir el rostro de otros. Desarrollamos nuestro sentido de propósito individual más profundo dentro de organizaciones que nos ayudan a que así sea. Con ambición sin ser ambiciosos. No hablamos desde el miedo sino desde la fuerza interior. No somos, como profesionales / trabajadores, problemas a ser resueltos, sino potencial por desplegar. En el modelo Teal, el cambio y desarrollo personal son un disfrute, se aprende de los problemas, entendiendo que quizás hemos tenido que ver con la creación del mismo.
Fuente: Reinventing Organizations
Fuente: Reinventing Organizations

Cada vez más empresas están desarrollando prácticas alineadas con el Modelo Organizativo “Teal” (como él lo llama), con la filosofía principal de crear organizaciones que permitan que las personas nos sintamos plenas en el trabajo y por ende en nuestras vidas. Frédéric Laloux ha identificado las prácticas principales de estas empresas (basadas en la autogestión, la plenitud, y el propósito, como se describe perfectamente en el Blog de El Futuro del Trabajo), y lo ha hecho entrevistando a directivos de las organizaciones que representan casos más significativos de Organizaciones Teal.

Algunas de las Organizaciones Teal
Algunas de las Organizaciones Teal

Hace unos días hablamos Joan y yo con David Martí Garcés, que prologa la edición en Español del libro de Fréderic Laloux y con el que creo nos esperan apasionantes proyectos juntos (es un deseo), y estuve de acuerdo con él en que “esto” de la Organización Teal:

  • No es un paquete para que los consultores vendamos proyectos en base a lo que dice un libro, sino es más bien un modo de vivir las organizaciones y, por ende, de enfocar la vida.
  • Debes tener una motivación intrínseca para querer que tu propia organización sea como las Organizaciones Teal, si luego quieres ayudar a otras organizaciones a hacerlo posible (¡así lo hacemos en Induct!).
  • Requiere de la implicación al máximo del liderazgo de las organizaciones, hasta tal punto que sean capaces de ceder su ego, status, necesidad de control y reconocimiento, por el bien del propósito personal y organizativo (que además es cambiante).

50 prácticas revolucionarias para reinventar tu organización

Con el objetivo de hacer de la Organización Teal algo práctico para cualquier persona implicada en la gestión organizativa y de equipos, en este post he seleccionado 50 prácticas revolucionarias de la Organización Teal (que fomentan la plenitud, el propósito y la autogestión) para que puedas empezar paulatinamente a reinventar tu organización, creando un modelo organizativo que te permitirá impulsar la innovación autogestionada en tu empresa.

De algunas de estas prácticas ya os había hablado previamente en un post sobre la “empresa abierta”, otro marco similar a través del que revolucionar el modelo organizativo de tu empresa.

Organizaré en este post las prácticas por ámbitos y funciones clave de las organizaciones. No con el ánimo de “paquetizar” soluciones de consultor, sino más bien con el objetivo de que te sea más fácil encontrar caminos en tu empresa para empezar a revolucionar la forma en la que la gestionas.

Aviso de antemano que estas prácticas hay que leerlas, pensarlas, releerlas, y volver en algún otro momento para acabar de digerirlas. Cada una de ellas esconde detrás una inmensidad de reflexiones profundas. Espero que te guste. ¡Empezamos!

Planificación estratégica y gestión de la innovación

1. El propósito de la organización está por encima de su modelo de negocio. Hace tiempo hablé de Kaboom!, que, con los kits para crear parques recreacionales para niños en cualquier sitio de Estados Unidos, es un ejemplo de organización capaz de revolucionar su modelo de negocio si eso está alineado con sus valores. La compañía demuestra capacidad de redefinir su modelo de negocio (aunque aparentemente no sea sostenible o lucrativo, o directamente canibalice el negocio anterior) si ello le permite a la empresa llevar a cabo su propósito de una forma más eficaz, desde el punto de vista del cliente y usuario (¡por encima del criterio de resultados financieros!).

2. Eliminar el proceso presupuestario falso (o falseado). Los equipos, no los directivos, realizan predicciones honestas y en base a ellas se consensua un presupuesto anual. No al revés.

3. Sistema de autoevaluación por equipos, que se consulta posteriormente con la Dirección, para preparar mejor la planificación presupuestaria del año siguiente.

4. El proceso de innovación es libre de estructuras, evaluaciones, y asignación formal de presupuestos. Las personas con ideas piden consejo, y empiezan a experimentar de acuerdo a lo que decidan. Lo que parece liderar el proceso es el sentimiento interno de orgullo por realizar una u otra innovación: “¿Nos haría sentir orgullosos tirar adelante este proyecto?” No los criterios básicos estándar de presupuesto, impacto organizativo, recursos necesarios…

Desarrollo del modelo organizativo

5. Eliminación de toda señal de status. Una posibilidad es eliminar cargos por categorías profesionales, en base a rangos. Por ejemplo, en Induct, todos somos “open innovation consultants”.

6. No existe un organigrama jerárquico. Se crea lo que podría llamarse un “antiorganigrama” de la empresa: basado en Heat maps, mapa de relaciones, equipos que funcionan en paralelo dentro de un mismo paraguas (organización anidada). En su día, Lluís ya habló del Sociograma, ¿recordáis? He dibujado un posible organigrama de Induct, ya que no tenemos, y podría parecerse a algo así. ¿Qué os parece?

Posible Organigrama de Induct
Posible Organigrama de Induct

7. Eliminar el cargo de Directores de área o unidades de negocio. Lo que hay son equipos que se auto-organizan en base a sus habilidades y experiencia. Cuando necesitan a expertos o seniors, consultan a los “consejeros”. Es decir, se fomenta la empresa sin jefes. De la que también hablé en su día.

8. Las decisiones estratégicas no se toman ni por autoridad ni por consenso: sino ¡por consejo! Los equipos toman decisiones de forma autónoma. Aunque la Dirección no esté de acuerdo.

9. Reducción del número de funciones de staff centrales (alejadas de las realidades operativas, más cercanas a modelos de control), al máximo, incluso hasta ser eliminadas. Con la autogestión, se produce el traslado de este tipo de tareas a los equipos de trabajo, en la medida de lo posible.

Gestión de proyectos y equipos:

10. No existen descripciones de trabajo formales. Hay objetivos y proyectos, y una vez entendidos los propósitos generales, cada uno le pone su identidad y habilidad personal para alcanzarlos lo mejor posible.

11. Se desarrolla un formato de compromisos con los equipos de trabajo, a través de una carta de compromisos, que responda a preguntas como: “¿qué aspectos concretos voy a aportar al equipo? ¿Y, cuán comprometido voy a estar con este proyecto? ¿Cuántas horas al mes le voy a dedicar?”

12. Tomar la decisión de “¿Quién se encarga y participa de qué proyecto?” en base a un formato voluntario. Que decidan los empleados en base a recursos, capacidades, disponibilidades, y sobretodo intereses, en qué proyectos implicarse. Ya hablé en su día del caso Valve. Una opción es que, cuando hay nuevos proyectos, lanzar una llamada interna: ¿alguien se quiere apuntar? ¿con qué rol?

13. Los equipos y unidades de negocio toman decisiones estratégicas, como ya se ha dicho. Por ejemplo, cada equipo puede decidir fichar o no a personas en base a sus necesidades.

Gestión del tiempo:

14. Implantar la norma del 80-20–> 80% del tiempo destinado a proyectos de la función primaria del puesto de trabajo, y 20% para temas cross y proyectos de innovación. El caso de Google es conocido por todo el mundo (eso sí, en este caso hay debate sobre si es la norma del 20% o del 120%).

15. Habilitar un espacio participativo en el que todo el mundo en la organización pueda compartir retos y oportunidades en las que trabajar. Que se apunte a desarrollarlos quien quiera, destinando el tiempo que consideren necesario, siempre que se realicen los trabajos de la función primaria del puesto de trabajo según los compromisos adquiridos. Evidentemente, en Induct, tenemos una plataforma Induct puesta en marcha para que cada trabajador cuelgue retos y desarrolle oportunidades, buscándose su equipo de trabajo.

Induct, claro, ¡es tu mejor opción!
Induct, claro, ¡es tu mejor opción!

16. Eliminar los horarios fijos en la medida de lo posible. Se trabaja por proyectos y objetivos. Sin necesidad de “estar” presente en ningún lugar, de una hora determinada a otra. Algunas empresas desarrollan modelos mixtos: por ejemplo, en algún caso se puede abrir un periodo de entrada y salida de +/- 2 horas. Esto es, si entras dos horas antes de las 9am, puedes irte dos horas antes de las 18h.

17. Compromisos de dedicación: como profesional, tú decides cuántas horas vas a destinar al trabajo durante, digamos, el siguiente mes, trimestre, o año. Solo tienes que comunicarlo previamente a través de un compromiso con la empresa y sobretodo con tu equipo de trabajo para ajustar el salario y las necesidades de recursos de los equipos.

18. Permiso formal y expreso para que quien trabaja en la Organización Teal pueda destinar tiempo de la semana laboral a hacer frente a otros compromisos adquiridos fuera de la organización, para otros clientes (por cierto, en Induct lo hacemos así). Seamos honestos: las personas necesitan diversidad, se acaban aburriendo de hacer siempre el mismo proyecto para el mismo cliente.

Comunicación y transparencia

19. Comunicación para todos. No sólo para algunos. Filosofía de publicarlo todo: no hay información confidencial. Una plataforma social corporativa ayuda, por cierto. (práctica Induct, también). 🙂

20. Comunicación frecuente de los resultados de negocio de la compañía (trimestralmente, por ejemplo, pero también podría hacerse en tiempo real).

21. Publicar también los sueldos de todos los trabajadores (también de los directivos).

Sistemas y modelos de evaluación y remuneración

22. Cambiar las evaluaciones de desempeño por conversaciones sobre logros, aprendizaje, y anhelos. Recomendaciones: a) mencionar siempre un rasgo admirable del empleado, b) preguntar cuál ha sido su contribución a la empresa, c) preguntar qué contribuciones le gustaría hacer a la empresa, d) preguntar cómo la empresa puede ayudarle a seguir desarrollándose.

23. Feedback sí, pero no sólo de parte de los jefes. Evaluación 360 grados de todos los trabajadores (de arriba, abajo, y al lado).

24. El sueldo fijo se establece en función de las evaluaciones de los compañeros: evaluación peer-to-peer. Ya os hablamos de un nuevo módulo de reconocimiento de competencias peer-to-peer que estamos desarrollando. ¡En breve podremos contar más!

Piloto de módulo de reconocimiento de competencias peer-to-peer interno
Piloto de módulo de reconocimiento de competencias peer-to-peer interno

25. Incentivos (sueldo variable) por resultados globales o departamentales, no individuales.

26. Las métricas son por equipos, y no individuales.

27. En base a los resultados de las evaluaciones, cada profesional propone su nuevo sueldo. Estas propuestas de sueldos pueden realizarse también de forma privada, o también puede celebrarse una reunión pública anual en la que cada uno resume sus aportaciones y sus propuestas de sueldos (propias y de los demás). En esta reunión, en base a las presentaciones y el debate generado, al final se votan los sueldos.

28. Y el comité de sueldos da consejos sobre cuál debería ser el sueldo. Pero quien decide su sueldo al final es el propio trabajador, o bien se hace la media de las propuestas y opiniones de cada profesional.

29. En cualquier caso, el salario más alto no puede ser nunca más de 7 veces más alto que el más bajo. Otra medida que en Induct tenemos implantada.

Desarrollo profesional y formación

30. En el desarrollo profesional de cada trabajador, es importante la opinión sobre las funciones que realizan: ¿Son adecuadas? ¿Motivan? ¿Les apetecen? ¿Tienen las habilidades para llevarlas a cabo?

31. Desarrollar sesiones de coaching entre iguales. O sesiones de coaching individuales para profesionales, pagadas por la empresa.

32. Formato de capacitación y formación libre. Por ejemplo, se estipula un 3% de los ingresos de cada área a formación. Cada equipo escoge en qué formarse y con qué proveedor hacerlo. No lo decide un departamento de RRHH. Se puede hacer también en base a los consejos. No hay capacitaciones para escalar profesionalmente ni para desarrollar habilidades. Hay capacitaciones para crear cultura común y capacitaciones para desarrollo personal. Las de habilidades son dadas por compañeros.

“Vodafone Tube”, un canal de televisión online que permite ver vídeos en directo o en diferido de contenidos relacionados con la compañía, sirve también como vía de formación y capacitación interna.
“Vodafone Tube”, un canal de televisión online que permite ver vídeos en directo o en diferido de contenidos relacionados con la compañía, sirve también como vía de formación y capacitación interna.

Clima organizativo y cultura:

33. Establecer elementos para reforzar el sentimiento de equipo. Por ejemplo, ¡practica la metodología Kaos Pilot!

34. Generar un documento de normas básicas y valores (lo que sería la constitución en el modelo de “Holocracy”, de la que también os he hablado), siempre revisado y discutido. Con reuniones de seguimiento de estos valores, o mediante una encuesta anual, que determine por ejemplo actitudes inaceptables dentro de la organización.

35. Fomentar las conexiones dentro de la empresa: momentos de silencio, destinar tiempo para las bienvenidas a nuevos colegas, fomentar espacios para la narración oral y el storytelling, crear encuentros semanales para agradecer públicamente los logros, explicar algo nuevo o bueno, etc. (¡las posibilidades son infinitas!). Nosotros lo practicamos en nuestras Induct Academies, que puedes seguir en Twitter con el hashtag #inductacademy!

Una de nuestras últimas Induct Academies en nuestra anterior oficina.
Una de nuestras últimas Induct Academies en nuestra anterior oficina.

36. Establecer nuevas formas de tener reuniones: empezar agradeciendo a otro, minuto de silencio, o tener reuniones abiertas a quien quiera participar.

37. Compartir historias de gratitud de forma recurrente, como por ejemplo “La reunión de los elogios”, o emails semanales reconociendo a alguien cualquier cosa. ¡O una plataforma de reconocimientos! Permite gestionar los estados de ánimo.

Gestión de conflictos:

38. ¿Comportamientos despóticos o inadecuados? Formaliza un proceso para que se gestionen dentro de los equipos primeros, reportarlos después y corregirlos.

39. Poner en marcha procesos formales para sacar los conflictos a la luz y gestionarlos con empatía (comunicación no violenta, heatmap de relaciones, control de ismos…). De la comunicación no violenta estuvimos hablando mucho con David Martí como requisito indispensable para la Organización Teal.

40. No hay despidos. Se pide a alguien que busque formas de recuperar la confianza del equipo. En tres fases: interno dentro del equipo primero, a través del coach o consejero después, y finalmente con el CEO si no se ha encontrado solución antes. Durante este proceso, se buscan opciones, nuevas funciones, cambio de actitudes o tareas, nuevo sueldo… Si no se encuentra solución, lo más normal es que el propio trabajador entienda que solo queda irse.

Espacio físico

41. ¡Que vengan los perros!! Está demostrado que mejoran el ambiente, generan mayor empatía entre las personas de la oficina, y aumentan la confianza. Y sabemos que, en los entornos de confianza, ¡los resultados son mucho mejores! Y claro, en Induct somos pro-perros (tenemos los Lunes Perrunos), y aquí tenéis el ejemplo:

Este es Homie, ¡uno de nuestros mejores compañeros en la oficina!
Este es Homie, ¡uno de nuestros mejores compañeros en la oficina!

42. Hacer en la medida de lo posible, que la oficina se parezca a nuestras casas: cocina de gas, juntarnos para comer… todo, por la misma razón por la que traemos a los perros.

La cocina de Induct, ¡uno de nuestros espacios favoritos!
La cocina de Induct, ¡uno de nuestros espacios favoritos!

43. Cómo decía Churchill: “diseñamos edificios que nos diseñan a nosotros”. Así que en la Organización Teal se elimina la oficina sólo para el CEO, y van fuera también los silos que marcan jerarquías: aquí los programadores, aquí los “junior”, allá los “senior”. En cambio, asignación de espacios por sinergias, ¡o no asignación de espacios!

44. Proporcionar espacios tranquilos y silenciosos, para la meditación, el yoga, o simplemente para el bienestar de todos. Casos, ¡los hay!

Selección de personal y proceso de incorporación de nuevos empleados:

45. Entrevistas de trabajo hechas por compañeros de equipo, ni por “jefes”, ni tampoco por expertos en recursos humanos. Práctica que desarrollamos en Induct (¡a no ser que vayamos saturados en ese momento!).

46. Se busca en los procesos de selección conocer a la persona, no las máscaras que llevan puestas.

47. Se intenta evaluar si se encontrarán a gusto en la autogestión. Incluso se paga un dinero para probar durante un mes, para descubrirlo. ¡Incluso más de lo que cobrarían o cobrarán! (esto es algo que realiza por ejemplo la empresa Zappos).

48. Durante el proceso de incorporación: realizar una formación en aspectos soft como la autogestión, comunicación no violenta, gestión de problemas, y coaching para encontrar el propósito de cada uno.

49. Durante el proceso de incorporación, realizar formación en funciones de “primera línea” (en el caso de Induct: plataforma de gestión de la innovación), compartiendo un tiempo (puede durar hasta 4 semanas en algunos casos) con personas que realizan funciones y proyectos muy distintos al que realizará la persona una vez finalizada la integración al equipo (programadores, diseñadores web).

50. Al finalizar el proceso de incorporación, escribir una carta abierta libre de contenidos a la gente con la que se ha pasado ese periodo de incorporación, explicando aspectos como “¿Qué ha aprendido con vosotros?” O “¿Qué mejoraría de cómo trabajáis?”.

Recuerda que todas estas prácticas son del mundo real, aunque parezcan al principio puramente idealistas. No pertenecen a empresas jóvenes, digitales, ni pequeñas, sino a organizaciones de distintas industrias más bien tradicionales, y que normalmente cuentan con centenares o miles de trabajadores. Así que tú también puedes hacerlo, si quieres crear un entorno de trabajo en el que las personas se impliquen, se sientan motivadas y en plenitud de sus posibilidades profesionales, y sobretodo, personales. Eso sí, ¡hazlo de forma progresiva y adaptado al contexto de tu empresa! En la página de Reinventing Organizations encontraréis casos de Morning Star, Patagonia, Zappos, y muchas más, para que podáis seguir con la inspiración.

Si quieres, puedes reinventar tu organización, el de las personas que la componen, y el tuyo propio.

¡Sólo necesitas creértelo!

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Ignasi Clos

Ignasi Clos

Socio y Director de Proyectos de Innovación Abierta en Induct SEA, S.L.
Graduado en Negocios y Marketing internacional. Fue consultor de internacionalización en las oficinas de los Estados Unidos de Acc10 (Nueva York y Miami) durante 2 años, consultor de Estrategia y Operaciones en Deloitte, SL durante 4 años, y desde 2010 está involucrado en el mundo de la innovación y el emprendimiento, como consultor para pequeños emprendedores, y como Socio Director de Proyectos de Innovación Abierta en la oficina en Barcelona del Grupo Induct. Es professor de Innovación y Emprendimiento en la UPF.

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