Hoy en día muchas organizaciones se encuentran inmersas en plena transformación derivada de la pérdida de ventajas competitivas y de una competencia más agresiva. Además, en muchos casos la tecnología -especialmente digital- puede llegar a ser una commodity. Muchos directivos enfocan la digitalización como un tema tecnológico (¿Qué tecnología/s debemos adoptar?). En realidad, la transformación digital (TD) es una oportunidad para que muchas organizaciones vuelvan a orientarse a su cliente, lo que en inglés se denomina customer o user centricity. Esta orientación al cliente es, como hemos constatado en nuestros proyectos, clave para conseguir que la digitalización sea exitosa y debemos gestionarla adecuadamente.

 

Los cambios del entorno están provocando la transformación de muchas empresas. Y una buena transformación empresarial o digital empieza por entender cuáles son las necesidades del cliente, cómo evolucionan, cuál es su recorrido al consumir/usar nuestro servicio o producto (Customer journey) y cuáles son los puntos no satisfechos o pain points.

En el actual entorno de fuerte transformación, constatamos que conseguir que el cliente tenga una buena experiencia se convierte en un punto clave para la diferenciación y la rentabilidad de la empresa. Netflix, Mercadona, Amazon, Apple son ejemplos paradigmáticos de esta filosofía.

Los fuertes cambios que vivimos en muchos sectores obligan a centrarse más en el cliente y requieren culturas empresariales más agiles, rápidas, dinámicas y capaces de transformarse y desarrollar nuevas formas de trabajar conforme el entorno evoluciona.

En un entorno con barreras competitivas más bajas, se vuelve crítico dedicar más tiempo a entender y a estar conectado con el cliente. En muchas empresas, ha existido una priorización excesiva de los temas internos de la organización en claro detrimento a la orientación y satisfacción de las necesidades del cliente. Orientación a producto o proceso vs. orientación al cliente. No debemos olvidar algo tan simple como que “el cliente paga el ticket”, paga el servicio, compra el bien. Y con ello, paga los gastos de la empresa, los sueldos y genera el beneficio de la empresa. Él es quien, gracias a su elección y compra, asegura la supervivencia de nuestra empresa.

Recientemente, las barreras de muchos sectores han bajado, por el cambio tecnológico y digital. La tecnología ayuda tanto a optimizar costes y procesos internos, como a mejorar la relación con nuestros clientes y generar nuevas oportunidades de negocio. La optimización en costes es siempre necesaria para defender la competitividad, pero la diferenciación y la disrupción llegan de acertar en el modelo de relación con el cliente. La tecnología nos ayuda a resolver necesidades de mercado y sirve de base a nuevas oportunidades y modelos de negocio. Y por eso, antes que decidir que tecnología usar, debemos entender que necesita nuestro cliente.

Si no nos centramos en el cliente, que es la fuente de nuestro beneficio, nos estamos alejando de la sostenibilidad de la empresa. Pero centrarse en el cliente no es tan obvio como puede parecer.

Algunas empresas reconocen que, a pesar de querer centrarse en el cliente u orientarse al mismo, siguen teniendo muchas dificultades en conseguirlo porque es necesario un cambio cultural y en la forma de trabajar. La orientación hacia temas internos sigue siendo muy fuerte. Incluso cuando aparecen nuevas tecnologías o bajan las barreras competitivas.

En este artículo hablábamos de los diferentes tipos de cultura empresarial desde las que poder impulsar la innovación en una organización.

Uno de los puntos centrales de la orientación al cliente -o al consumidor- es mezclarse con el cliente, estar con él, “bajar a la calle”, observar y preguntar. Vivir con él. Y esto que parece tan obvio, sigue siendo un reto en muchas organizaciones.

Hay que salir a observar, preguntar o interactuar, de forma adecuada y recurrente -no únicamente de forma puntual- con el cliente, usuario o paciente. Tenemos que observar y preguntarnos: ¿Qué hace?, ¿Cómo le va?, ¿Cómo se siente?, ¿Qué espera? y ¿Qué obtiene? ¿Por qué lo hace?

Y luego, hay que integrar las aportaciones del usuario en los procesos de decisión de la organización. Parece simple, pero es un profundo cambio cultural. Es parte de la transformación (digital o no) que necesitan las empresas en el cambiante entorno actual.

Hemos constatado que no hay una única forma de hacerlo, tampoco hay una única forma de integrar este conocimiento en la empresa. No hay una metodología única, ni mágica; ni agile, ni design thinking, ni lean… Muchas veces es “la adecuada combinación de metodologías la que da el éxito”. Es necesario entender la cultura, el sector, el entorno, la madurez de la organización, lo que ya se ha hecho, lo que se espera y cuál es el gap que cubrir.

Acorde a nuestra experiencia, un proceso de transformación pasa por identificar e integrar las necesidades del cliente y hacer pivotar la transformación sobre ellas.

Para ello, es clave:

  1. Tomar consciencia que la transformación pasa por adoptar una visión user/customer centric dentro de la organización,
  2. Concretar la visión customer centric en una serie de actividades e integrarlas en los procesos operativos y ciclos de presupuesto o gestión que existen,
  3. Dedicar tiempo a la exploración de necesidades e insights del cliente antes de definir productos y servicios, y escoger tecnología,
  4. Convertir los insights del cliente en nuevas iniciativas y proyectos multifuncionales (que hagan trabajar diferentes funciones y equipos de forma conjunta), y que tengan capacidad de transformar la organización en la medida de lo posible,
  5. Explorar e identificar las posibles soluciones tecnológicas (scouting), dentro y fuera de la empresa o en su ecosistema, mediante Open Innovation, en base a las oportunidades definidas -y no al revés-,
  6. Adoptar nuevas formas de trabajar más colaborativas, agiles y rápidas que pivoten alrededor de la exploración de las necesidades del cliente (pe. Design Thinking…), la co-creación de propuestas de valor, y el prototipado y pilotaje de posibles soluciones, como comentábamos en este artículo.

Describir este proceso puede parecer simple, pero organizarlo y ser capaces de desplegarlo con éxito implica muchos retos para la mayoría de las organizaciones en términos de cultura, equipos, metodología, procesos, liderazgo …

Centrarse en el cliente siempre ha sido la razón de ser de toda empresa, y es aún más clave en entornos donde las barreras de entrada han disminuido y la velocidad de cambio es alta. Por eso, en la mayoría de los sectores, centrarse en el cliente y ser ágiles, ya no es necesario, es crítico. Muchas empresas trabajan en ello, y buscan formas efectivas de implantarlo en su organización y conseguir impactar de forma positiva los resultados de su negocio.

Desde nuestra experiencia, hemos constatado que los programas de transformación corporativos son más efectivos si se centran en el cliente e integran la tecnología y las metodologías agiles en base a un proyecto concreto, lo más transversal posible, y nacido de las necesidades del cliente.

Raramente, una transformación centrada únicamente en repensar los procesos o las capacidades alcanza resultados relevantes en el negocio. La transformación debe nacer desde la identificación de las necesidades del cliente o identificar sus insights. Cuando identifiquemos unas necesidades suficientemente relevantes, buscaremos la tecnología adecuada para solucionarlo y desarrollar un proyecto con capacidad de impactar el negocio. Si lo hacemos bien, será un proyecto estratégico nacido del mercado, el que realmente impactará en positivo nuestro negocio.

En muchos casos, la digitalización acaba siendo una forma de reconectar la organización con su cliente y ponerlo en el centro de sus procesos para ganar competitividad.

Si quieres más información sobre como identificar e integrar las necesidades de tus clientes y hacer pivotar la transformación digital sobre ellas para conseguir transformaciones efectivas, estaremos encantados de compartir contigo más detalles.

 

Xavier Lesauvage

Experto en estrategia de negocio, innovación y marketing. MBA por ESADE Business School y Màster CEMS por HEC School of Management. Colaborador académico de ESADE. Tiene experiencia como Director de Marketing en FMCG donde trabajó más de 15 años en Nestlé, Sara Lee y Panrico-Donuts, liderando equipos nacionales e internacionales. Ha trabajado como asesor y consultor senior en múltiples proyectos de estrategia, user centricity, innovación y digital en sectores como alimentación, salud/farmacéutico, industrial o servicios. Desde 2022 es socio de SDLI.

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Xavier Lesauvage

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