Las compras del futuro

Compras 3.0: canalizando la innovación desde el área de Compras

¿Qué imagen os viene a la mente cuando pensáis en la actividad de compras? Antes de responderme yo misma… ¡disculpadme mis amigos que trabajáis en compras que sois bastantes!

Las compras del futuro

Para mí, que soy consultora y por tanto proveedora, me viene a la mente una imagen muy clara: ahorro, descuento, papeleo, subasta electrónica… Como experta en supply chain y logística se me ocurre: burocracia, lentitud, impedimento… Y no sería justa si no aportara la visión que los ejecutivos  de compras, en muchas conversaciones con ellos, me han trasladado sus quejas hacia sus “clientes”: solo ven en nosotros un intermediario innecesario, no son capaces de percibir el valor que debemos y podemos aportar.

(¡Espero no perder muchos contactos en Linkedin después de estas afirmaciones!)

Sin embargo, la evolución de la tecnología de la información, la digitalización de los negocios, y el desarrollo de nuevos materiales, pone a la función ante un reto complejo pero apasionante en el futuro cercano.

Convertir el área de Compras en el canal de la innovación externa y por tanto del valor para la compañía.

La digitalización de los negocios está permitiendo “escuchar” al cliente de tal forma que los negocios, independientemente de la industria que sea, necesitan flexibilizar sus procesos de entrega de productos y servicios para poder satisfacer las necesidades “casi individuales” de sus clientes.

Por otro lado, las nuevas tecnologías de la información permiten la integración total de la cadena de suministro desde la demanda del cliente hasta la entrega de materiales o servicios de proveedores, facilitando esa flexibilización demandada por sus clientes.

Lo que se denomina Industry 4.0 lo certifica, eso por no hablar de ejemplos más evidentes como Banca, Seguros o Telecos, y muchos otros ejemplos de cómo la nuevas tecnologías están cambiando la cadena de suministro y distribución, generando nuevo valor para las compañías..

Y finalmente, los proveedores poseen en muchos casos el conocimiento y las capacidades sobre materiales, tecnologías o servicios absolutamente claves en el desarrollo de nuevos productos o servicios y en la citada flexibilización.

En este escenario donde, por ejemplo, Dow Chemical es capaz de planificar su actividad productiva a partir del uso de big data para el análisis de tendencias de clientes… ¿Qué papel debe jugar esa función de compras? ¿Cómo la hemos visualizado al principio?

Análisis de tendencias de clientes
Análisis de tendencias de clientes

Pues se da la paradoja de que la función de compras se convierte en la piedra angular para canalizar la innovación y el valor de los proveedores a la cadena de suministro e incluso al cliente final.

Esto si es transformación: de ahorrar a aportar valor, de burocracia a ser elemento clave, de olvidados a coprotagonistas.

(¡A estas alturas, espero que los que tenían la tentación de borrarme de Linkedin la hayan olvidado!)

Muy bien. Compras gana protagonismo y, ¡ojo!, por consiguiente responsabilidad en la cuenta de resultados. Pero, esta frase grandilocuente de “canalizar la innovación y generar valor”, ¿en qué consiste realmente?

El cambio radical estriba en tres ejes que en Induct denominamos “3C” o “Compras 3.0”:

  • Primera C: Coordinación.
    La función de Compras debe tener un rol activo tanto en las fases de diseño de productos y servicios como en la planificación estratégica de la compañí Y, ¿eso qué es? Básicamente entender hacia dónde camina la estrategia empresarial y los nuevos servicios o productos y, en base a ese conocimiento, poner a disposición de sus “clientes” los proveedores que puedan aportar todo su conocimiento para “colaborar” en el futuro de la empresa. Los vamos a llamar “innoproveedores”. (Lamentablemente el concepto “partner” aplicado a proveedor está bastante maltratado).
  • Segunda C: Canalización.
    Debe desarrollar los mecanismos para asegurar que identifica a esos “innoproveedores” y que desarrolla los canales más adecuados para asegurar su participación en la compañía de forma que aporten valor y se les recompense (¡y mida!) en función del mismo.
  • Tercera C: Control.
    Debe asegurar que ese nuevo canal no se convierte en un “agujero negro” por el cual se introducen proveedores en base a criterios de amiguísimo, conocidos u otros extraños, pervirtiendo la esencia del concepto de “innoproveedor” y pagando más que el valor aportado.

Primera C: Coordinación

Explicar cómo conseguir esta transformación daría para una serie de posts probablemente larga y tediosa. Y, por supuesto, es una prepotencia por mi parte asumir que tengo la “piedra filosofal” de esa transformación.

Pero cerrar aquí el artículo supondría plantear un problema sin dar al menos unas pistas sobre la solución.

En Induct hemos trabajado con Directores de Compras y recientemente celebramos una mesa coloquio con varios de ellos planteándoles estos temas. Las conclusiones de esa mesa están publicadas en mi perfil y a disposición de todos los que las queráis, pero básicamente las soluciones pasaban por:

1. Innovar (vs evolucionar) la función de sourcing.

El reto es suficientemente importante como para que solo las soluciones basadas en pensamiento innovador sean capaces de dar respuesta. La dirección de compras debe iniciar un proceso junto con sus clientes internos para “innovar” la función. La mejora continua, el rediseño de procesos, la tecnología, son elementos que pueden ayudar, pero solo el uso de la innovación en colaboración con sus clientes, (repensarse en la soledad del despacho tampoco vale) puede ayudar a los directores de compras a “reinventarse”.

2. Open innovation como canal para los “innoproveedores”.

Abandonemos las plataformas de compras donde los proveedores compiten y sustituyámoslas por plataformas de co-creación donde los proveedores pueden aportar ideas y soluciones a los retos planteados por la dirección, la cadena de suministro, ventas o quien corresponda. Y recompensemos a los proveedores en función no solo de sus ideas, sino de su nivel de implicación, de su participación y de su capacidad para llevar esas ideas a la realidad de nuestra cadena de suministro.

3. Evolucionar de comprador a gestor de relaciones.

Realmente nuestros compradores del futuro son profesionales de altísimo nivel que son capaces de entender la estrategia y el mercado, y poner en contacto a sus clientes internos con los proveedores externos, asegurando la colaboración entre ambos, asegurando que se recompensa en función del valor y sin olvidar que, aunque no nos guste, la función principal de Compras es asegurar que compramos lo mejor al precio adecuado.

4. Nuevas herramientas.

Plataformas de open innovation como Induct Software®, nuevos cuadros de mando, nuevos indicadores, nuevas herramientas de análisis y screening del mercado de proveedores… son básicas e imprescindibles. Pero sin que la herramienta cueste más que la solución. No volvamos a caer en errores del pasado.

Y dos últimos mensajes o “malas noticias”:

  • Conseguir esta transformación no es algo “delegable” al CEO. Es un reto que los directores de Compras deben tomar como propio e iniciar el camino, que en cada compañía será diferente, para alcanzar ese papel de coprotagonista a la velocidad que su empresa lo necesite.
  • Asumir este nuevo papel, implica asumir la responsabilidad de aportar resultados en el “bottom line de la cuenta de resultados que es mucho más complejo que ahorrar respecto al precio oferta e implica colaborar con agentes externos e internos.

Así que, Responsables de Compras, ¿preparados para canalizar la innovación y la generación de nuevo valor para vuestras empresas?

¡Ah! Y si conocéis o habéis desarrollado proyectos innovadores desde el área de Compras e implicando a proveedores, compartidlo con nosotros y nuestros lectores, juntos aprendemos mejor.

Éste es uno de nuestros lemas y razones por la que nos dedicamos a la Open Innovation!

Eva Díaz

Profesional con más de 25 años de experiencia en consultoría en estrategia y operaciones ha desarrollado numerosos proyectos de definición de estrategia y optimización de operaciones en grandes compañías; especialmente en las áreas de Supply Chain, producción y tecnologías de la Información. Responsable de iniciativas de calidad total en empresas de servicios y miembro del comité de dirección de consultoras relevantes. Actualmente volcada en la consolidación de su propio proyecto empresarial (NmC Consulting en alianza con Inducsoftware) dedicado a la consolidación de la cultura de la innovación en grandes clientes. Consultora vocacional, apasionada por el servicio a sus clientes y firme defensora de la innovación como herramienta de diferenciación para el tejido empresarial español.

  • José María Poveda
    10 octubre, 2015 at 13:30

    Muchas gracias Eva por tan interesante y enriquecedor artículo

    • Eva Diaz
      14 octubre, 2015 at 09:41

      Gracias José María. Me alegro que te haya resultado útil. Cualquier información adicional que necesites me lo dices. Un saludo.

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