Com inserir la innovació en una organització sense caure en el dilema de l’innovador?

Com inserir la innovació en una organització sense caure en el dilema de l’innovador?

Un dels problemes que es troben moltes organitzacions a l’hora de definir com integrar la innovació en l’organigrama és que repliquen velles estructures verticals per generar projectes innovadors. És a dir, es crea un departament d’innovació o bé, s’integra la funció d’innovació dins d’un departament o àrea existent.

Aquesta estratègia segurament no és la més encertada, ja que es trobarà ràpidament amb diferents problemes:

  1. Com podrà fer coses radicalment diferents un equip que té un encàrrec dins un organigrama vertical i estanc? (If you always do you always have done, you’ll always get what you’ve always got).Per tant, ens trobarem segur amb el dilema de l’innovador, i es que la vella organització, per la pressió de les operacions, donarà prioritat al seu dia a dia.
  2. També es trobarà amb vicis generats en el temps i la pròpia forma d’organització vertical: tensions entre departaments, ambició de poder i pressupost…

És evident doncs, que cal pensar com estructurar aquest equip de forma diferent. Quines són les premisses que s’han de tenir en compte a l’hora d’estructurar l’equip d’innovació?

1. L’equip d’innovació ha d’estar directament connectat amb Direcció General

Tot i que sovint apareixen equips d’innovació de forma espontània, amb professionals motivats que volen anar més enllà del seu lloc de treball, cal que la innovació sigui assumida com un repte d’empresa. És per això que l’equip d’innovació ha de tenir un representant dalt de l’organització, amb els següents objectius:

  1. Integrar la innovació a la cadena de presa de decisions
  2. Alinear el Pla d’Innovació amb les estratègies de l’organització
  3. Definir les regles del joc
  4. Comunicar de forma coherent
  5. Implicar tota l’organització

2. Ha de tenir una estructura que permeti arribar a totes les àrees de les empreses

No cal dir que la innovació no és cosa d’un departament, sinó de tota l’organització. Tots els departaments s’hi han d’implicar, amb

  1. El compromís del responsable de cada àrea o departament
  2. Nomenament de persones implicades en cada àrea ( agents d’innovació)
  3. Especialistes de cada àrea o departament implicats en el projecte, per donar suport als equips en funció de les determinades capacitats que necessitin.

3. Visió de futur:

  1. Ha de ser capaç d’identificar tecnologies emergents
  2. Ha de tenir accés a especialistes que potser encara no formen part de l’organització, però que coneixen tecnologies que poden ser rellevants per al futur de l’organització

4. Interacció amb l’entorn.

L’equip d’innovació ha de tenir eines per interaccionar amb els grups d’interès del  seu entorn, clients, universitats, proveïdors, governs, etc. amb l’objectiu de:

  1. Capturar necessitats
  2. Identificar problemes
  3. Identificar oportunitats
  4. Identificar talent

5. Equip especialista en innovació ( equip d’innovació)

Finalment, les funcions nuclears de l’equip d’innovació són:

  1. Gestionar els processos d’innovació
  2. Donar formació a l’equip
  3. Facilitador de metodologia
  4. Networkers, facilita una xarxa dins i fora de l’organització.

Quina forma podria tenir aquest equip?

Us proposem un esquema de com pot ser l’equip d’innovació dins una organització:

Organigrama de la Innovacio
Organigrama de la Innovacio

 

Alguns exemples de com organitzar la innovació

El model que us presentem és només una proposta, i l’encaix en cada organització dependrà de la cultura, grau de maduresa de la innovació, dimensió, sector, etc. Us presentem ara alguns models que són referent en la gestió de la innovació:

Park Xerox: crear una entitat externa a l’organització

Es el cas de Park Xerox, on es crea un laboratori totalment extern, per evitar contaminar-se o caure en el dilema de l’innovador. Aquest centre desenvolupa tecnologies radicalment innovadores, que encara avui fem servir. En aquest cas el problema va ser que l’organització no les va saber aprofitar, potser pel moment d’entrada o perquè algunes no es situaven al core de l’empresa. Però, no patiu, no es van perdre per tothom!

Park Xerox, 1970
Park Xerox, 1970

Projecte Innobics: equip central amb diverses entitats en xarxa

Es tracta de crear un equip reduït, però que col·labori amb totes les àrees de l’empresa. És a dir, fer que la innovació sigui de tothom. És el cas d’Innobics, projecte d’innovació de l’ICS, on s’ha creat un equip central, i s’han nomenat agents d’innovació implicats amb gerències i hospitals del territori.

Plataforma Innobics
Plataforma Innobics

Telefónica: model obert amb stakeholders externs

Telefónica ha apostat pel talent i l’emprenedoria com a peces clau del seu procés d’innovació. Per això, la companyia ha creat Telefónica Open Future, un programa global i obert dissenyat per connectar a emprenedors, startups, inversors i organitzacions públiques i privades de tot el món, que integra totes les iniciatives de suport a la innovació oberta i l’emprenedoria de la companyia com Wayra, Talentum o Think Big i les eines d’inversió com Amérigo i Telefónica Ventures.

L’objectiu és orientar la innovació cap al desenvolupament de projectes viables, mitjançant un model que dóna visibilitat al talent i el connecta amb organitzacions, inversors i empreses que el busquen o mitjançant la col·laboració que manté amb la Xina Unicom i Tsinghua Holdings Technology and Innovation ( THTI).

El model Open Future de Telefónica
El model Open Future de Telefónica

Com a conclusió, mireu de fugir de les velles estructures a l’hora de crear el vostre equip d’innovació, parleu amb organitzacions que ja hagin passat per aquest procés i sigueu innovadors des del principi!

Per aprofundir en el tema, os recomanem els següents enllaços:

L’home a la recerca de sentit: Defineix el teu propòsit, per Ignasi Clos

Dilema del innovador: ¿adaptarse a los cambios o transformar?, d’Amalio Rey

How diversity makes teams more innovative (subtítulos en castellano), per Rocío Lorenzo (TED at BCN Milan)

Las startups de Telefónica Open Future en el 4YFN mostrarán cómo la IA, IoT, big data y realidad virtual están transformando nuestras costumbres, de Telefónica

The following two tabs change content below.
Joan Ras

Joan Ras

Soci i CEO a Induct SEA, S.L. en Induct SEA, S.L.
Economista i Màster en Economia Aplicada per la UPF. Ha estat consultor d’Estratègia i Operacions durant més de 15 anys, especialment en els sector Ensenyament, Públic, i Salut. Des de principis de 2013, lidera l'oficina a Barcelona del Grup Induct. Professor d’Innovació i Emprenedoria a la UPF.

Deixa un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

*