Libros para innovadores: “Nudge”, impulsos imperceptibles para mejorar tus decisiones

Libros para innovadores: “Nudge”, impulsos imperceptibles para mejorar tus decisiones

“Nudge”, o como nuestras decisiones no son tan libres y racionales como podemos pensar, es un libro acerca de cómo mejorar tus decisiones e influir positivamente en las de los demás a través de pequeños impulsos, casi imperceptibles.

Toca leer a Thaler porque es el reciente Nobel de economía, otra vez otorgado a un psicólogo. No solo las behavioural economics son necesarias para cualquiera que pretenda innovar pensando en el cliente usuario sino también porque Thaler, igual que Kahneman, es divertido y además aprendemos sobre nosotros.

Nudges, mejora de nuestras decisiones, y aproximación para innovar mediante la empatía
Nudges, mejora de nuestras decisiones, y aproximación para innovar mediante la empatía

Thaler nos presenta, igual que Kahneman en su Thinking, fast and Slow, una serie de sesgos cognitivos (de los que ya hablamos aquí) que afectan a nuestras decisiones en el día a día.

Sesgos cognitivos que, en muchos casos, nos llevan a tomar decisiones que nos afectan negativamente: fumar, comer mal o demasiado, inversiones demasiado arriesgadas, o emprender un negocio cuando no estamos preparados realmente, por ejemplo.

Las behavioural economics son el origen del design thinking. Comemos la comida de un buffet no (al 100%) porque decidamos qué es lo que nos gusta, sino por cómo está expuesta; decidimos invertir en unos activos u en otros según lo que hagan otros alrededor nuestro, y según como nos presenten la información, no por lo que sabemos de esos activos, etc.

Thinking fast and slow
Thinking fast and slow

Por eso son necesarias las técnicas de empatía con el cliente como la observación o el shadowing, para entender qué ocurre en las mentes del cliente, más allá de lo racional (esto es, más allá de las entrevistas a cliente o los focus groups), e identificar sus necesidades. Hablé de ello hace un tiempo aquí.

Thaler nos presenta en su libro diferentes situaciones en que tomamos decisiones afectados más por el contexto o por situaciones que no dependen conscientemente de nosotros (y de allí la necesidad del design thinking), para después presentarnos la necesidad de crear marcos de decisión (“choice architecture”) que ayuden a las personas a tomar unas determinadas decisiones y no otras.

Polémico, porque podríamos pensar que nos aconseja manipular. Cuando en realidad nos presenta formas para que el público tome “mejores” decisiones. “Paternalismo libertario”, según lo presenta. En forma de pequeños impulsos, “nudges”, en el contexto de la toma de decisión.

Porque el humano, al contrario que el “homo economicus”, como él llama al sujeto del estudio de la Economía, toma decisiones no en base al beneficio o la utilidad que va a adquirir y que analiza con tranquilidad y profundidad, sino que las toma rápidamente y afectado por una serie de sesgos casi imperceptibles. Y así, nos equivocamos.

Cómo innovar a través de un nudge

Si quieres saber cuándo alguien necesita un nudge, piensa en lo siguiente:

– La toma de decisión es compleja

– La decisión requiere un esfuerzo (físico, monetario, romper hábitos y cambiar actitudes…)

– El retorno no es inmediato

Por ejemplo: apuntarse o no al gimnasio, comprar o no un software, invertir tiempo en aprender un nuevo idioma…

Si, pongamos, una cadena de gimnasios quiere que sus clientes se comprometan con su ejercicio físico, y sigan así siendo socios del gimnasio, más que poner anuncios en la puerta de “¡descuento del mes, solo hoy!” (Anuncio que se respete por cierto cada día…), Thaler seguramente le recomendaría un nudge, estructurado de la siguiente forma (sus seis claves para un buen nudge):

Ejemplo de oferta de una conocida cadena de gimnasios en Barcelona
Ejemplo de oferta de una conocida cadena de gimnasios en Barcelona
  • Incentives: ofrece incentivos para premiar los buenos hábitos, o las decisiones que quieres promover. El gimnasio, por tanto, debería incentivar al buen cliente cuanto más venga al gimnasio (con promociones en productos complementarios, descuentos en fee mensual, reconocimiento como buen gimnasta en las pantallas del local…).
  • Understand mapping: facilita la comprensión del coste y valor obtenidos por el servicio ofrecido y contratado. 15 € al mes: solo maquinas. 30 € mes: máquinas, piscina y spinning. 31 € mes: añada masajista.
  • Default: anticipa decisiones del cliente por defecto, de forma que beneficie a ambas partes. Por ejemplo, un gimnasio podría tener un fee mensual de 15 € con acceso solo a maquinas, y otro de 30 € con acceso también a piscina y spinning. Y uno de 31 € mensual como el anterior y una sesión de masajista incluida. Esta última podría ser la versión por defecto que se contrate, siempre dándole la opción al cliente a escoger otra. El beneficio es mutuo.
  • Give feedback: las personas necesitamos un retorno inmediato respecto a nuestras decisiones. En el caso del gimnasio, está claro que el retorno no es siempre evidente. Por eso es bueno innovar mediante alguna herramienta que le permita al cliente ver cada día o semana lo que ha ganado en salud en base a su frecuencia y tipo de actividad en el gimnasio, por ejemplo: capacidad pulmonar, masa muscular, días de vida… si encima se hace mediante un juego/competición publica, más motivador todavía.
  • Expect error: entiende que el cliente no hace todo lo que tú quieres que haga, y encima “bien”. Hay que entender sus errores y poner solución. Por ejemplo, en el caso del gimnasio, el cliente se fuerza demasiado en épocas del año, provocando agujetas y lesiones. Una oportunidad para el gimnasio para crear servicios que faciliten la superación de las agujetas, por ejemplo.
  • Structure complex choices: facilita la toma de decisiones, make it simple, como si el cliente fuera tonto. Por ejemplo, un gimnasio, en lugar de tener 15 planes de precios listados del 1 al 15 y con todo el detalle de servicios incluidos, debería tener, pongamos, 5 “rutas” basadas en sus tipos de cliente (principiante, triatleta, musculitos, zen, y regular), y dentro de ellas, 3 opciones distintas cada una.

Los nudges son una forma de innovación sutil, así lo hizo el Gobierno británico de David Cameron con su “Nudge Unit” por ejemplo, también basada en la empatía. Entiéndelos, ¡úsalos!

La Nudge Unit británica ha sido utilizada, por ejemplo, para mejorar la experiencia del ciudadano en los centros públicos de promoción económica en su búsqueda de trabajo, para impulsar la confianza de las personas en paro (mediante impulsos imperceptibles).
La Nudge Unit británica ha sido utilizada, por ejemplo, para mejorar la experiencia del ciudadano en los centros públicos de promoción económica en su búsqueda de trabajo, para impulsar la confianza de las personas en paro (mediante impulsos imperceptibles).

Si has innovado mediante nudges alguna vez, me encantaría conocer tu caso y saber cómo ha funcionado.

Gracias, ¡y no olvides compartir si te ha gustado el post! Antes de irte, te recomendamos también los siguientes enlaces:

12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte I, por SDLI

An illustrated guide to making better decisions, por BBC (en inglés)

Premio Nobel de Economía 2017: Richard Thaler, por Nada es Gratis

La teoría del pequeño empujón, por Antropología Industrial

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Ignasi Clos

Ignasi Clos

Socio y Director de Proyectos de Innovación Abierta en Induct SEA, S.L.
Graduado en Negocios y Marketing internacional. Fue consultor de internacionalización en las oficinas de los Estados Unidos de Acc10 (Nueva York y Miami) durante 2 años, consultor de Estrategia y Operaciones en Deloitte, SL durante 4 años, y desde 2010 está involucrado en el mundo de la innovación y el emprendimiento, como consultor para pequeños emprendedores, y como Socio Director de Proyectos de Innovación Abierta en la oficina en Barcelona del Grupo Induct. Es professor de Innovación y Emprendimiento en la UPF.

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