Innovar requiere gestionar

Innovar requiere gestionar

Existen múltiples definiciones para la palabra innovación. Consultando un diccionario, la Wikipedia, expertos, o entidades, seguramente tendríamos una definición para cada consulta que hiciéramos, pero hay algunas palabras que aparecen casi siempre: novedad, mercado y valor, o cualquiera de sus sinónimos. Yo he construido mi definición particular: Innovación es cualquier novedad aplicada a un producto, servicio, metodología o sistema organizativo, a la cual el mercado le reconoce el valor durante el medio o largo plazo.

Si consideramos aceptable la definición del párrafo anterior, se hace evidente que para innovar hay que aplicar una mejora (acción), llevarla al mercado (acción), i mantenerse en él (acción), al menos en el medio plazo, eso es, aproximadamente 5 años. Como vemos, realizamos muchas acciones a lo largo del proceso y, en consecuencia, hará falta gestionar un proyecto, de aquí el título del post. Pero gestionar un proyecto de innovación no es igual que gestionar un proyecto, llamémosle estándar. Se requiere de unas consideraciones especiales que intentaré exponer y explicar brevemente, a modo de introducción.

El proyecto innovador se desarrolla en un entorno de incertidumbre, algo que no suele gustar a los project managers, que prefieren poderse anticipar a todo lo que pueda suceder para controlar mejor el resultado del proyecto sin pasarse del coste y el plazo establecidos. En cambio, en la incertidumbre del proyecto innovador:

1. La experiencia previa es inexistente. Esto significa que hace falta recopilar más información, por lo que será necesario saber escoger el tipo de información adecuada y ser capaces de asociarla correctamente al proyecto. Pero, además, implica usar herramientas tipo AMFE de la forma más correcta posible, idear prototipos constantemente que sirvan para ir validando las ideas que se ponen en marcha y, sobre todo, concienciar al promotor del proyecto que es posible que al final no se pueda obtener el objetivo marcado. Recordemos que la tasa de éxito en proyectos de innovación, aunque depende del sector y ambición del proyecto, es mucho menor que en proyectos estándar.

2. El presupuesto es orientativo. Es difícil prever todos los inconvenientes que se presentaran, por lo que el presupuesto es difícil de concretar. Para ello hará falta empezar con una buena EDT (estructura de desglose del proyecto), contar con una dedicación mucho más elevada en desplazamientos y reuniones de lo que es habitual, o prever formación complementaria debida a las novedades que vayan apareciendo. Por todo esto se hace necesario plantear presupuestos dependientes (cada fase presupuestada una vez terminada la anterior y en función de los resultados obtenidos) y, sobre todo, presupuestar todos los prototipos a parte a medida que se vayan ideando.

3. Las prestaciones y parámetros son solamente deseables, a diferencia de proyectos más estándar en los que son condición indispensable. En proyectos de innovación no se puede asegurar que se alcancen las prestaciones y parámetros deseables, a no ser que se disponga de un presupuesto y plazo muy amplios, cosa que no es usual. Así pues, es necesario que el promotor del proyecto apruebe lo antes posible las prestaciones y parámetros que se puedan alcanzar, teniendo en cuenta que los prototipos irán mostrando de forma cada vez más aproximada el resultado que se pueda obtener. Esto requiere de una buena gestión de la corrección (ya trataremos este punto en otro post).

4. El plazo de ejecución será aproximado, dado que en los proyectos de innovación suelen aparecer sorpresas que retardan su ejecución. Por ello, insistiendo en lo que he dicho en el punto anterior, se requiere una buena gestión de la corrección, que será tanto mayor como mayores sean las sorpresas que aparezcan. Además, se hace necesario fijar una fecha límite y respetarla para evitar la tentación de mejorar continuamente y no dar nunca el proyecto por finalizado. Una buena estrategia para ello, suele ser marcar como hitos del proyecto los prototipos, con fecha fija y un análisis que permita planificar la etapa siguiente. Es importante tener en cuenta que, aunque se debe mantener una presión constante sobre el equipo de trabajo, el project manager debe asegurarse de que no se producen sesiones maratonianas continuas, especialmente al final del proyecto, ya que una actividad demasiado elevada mantenida en el tiempo mengua la capacidad de concentración y la toma de decisiones.

5. Pueden requerirse recursos especiales, eso significa que, para resultados nuevos, a menudo no existen los recursos necesarios para obtenerlos. De aquí que haya que crear nuevos recursos o modificar los existentes, lo cual requiere de nuevos proyectos dentro del proyecto principal. También hay que tener en cuenta la necesidad de homologación o certificación, para lo cual se pueden requerir laboratorios con amplios plazos de análisis. Finalmente, si hacemos referencia a los recursos humanos, se requerirá que tengan competencias y capacidades especiales, como la creatividad, emprendimiento, o aprendizaje.

Los project managers tienen que aprender a convivir con la incertidumbre

 

Para realizar una gestión que sea adecuada a estas condiciones especiales de los proyectos innovadores, os voy a dar cuatro consejos más a parte de los que he indicado en cada uno de los puntos anteriores:

1. Intentad trabajar con una organización matricial, es decir, cambiar una organización jerárquica por otra en la cual no se trabaja por departamentos o secciones sino por equipos de proyecto, con lo cual no se reporta a un jefe de sección o departamento, sino al project manager de cada proyecto en el que se participa. De esta manera, es más fácil repartir el poder de decisión y se aumenta la autonomía de trabajo y autoresponsabilidad, con lo que la toma de decisiones es mucho más ágil y se gana el tiempo que tan imprescindible se hace en este tipo de proyectos. Una organización matricial favorece el flujo de información, que trato en el siguiente punto.

2. Debéis organizar un flujo de información rápido y confiable. Tened en cuenta que se requiere buscar mucha información, esta información se debe compartir rápidamente para no duplicar búsquedas y para reforzar los conceptos. Para ello existen plataformas informáticas y metodologías que podremos tratar en otro post. Uno de los flujos de información que se debe gestionar correctamente se establece con el cliente, que precisa conocer el avance del proyecto y, sobre todo, aprobar constantemente las decisiones tomadas o por tomar. Si se trabaja con una organización matricial, este flujo de información se realiza entre iguales, lo cual facilita mucho el intercambio, sugerencias y reparto de tareas.

3. Trabajo en equipo. Lo primero que hace falta tener en cuenta en este apartado es que las personas que se involucran en un proyecto de innovación suelen tener también características determinadas. Normalmente se trata de personas ambiciosas, con un punto de soñadoras, pero sobre todo con gran capacidad para el trabajo y el compromiso. Estas características son muy buenas para la innovación, pero también tienen una contrapartida, el apego al proyecto suele ser muy alto y gestionar un equipo demasiado motivado puede ser complicado, especialmente cuando el project manager tiene también este perfil.

En los proyectos de innovación no se puede aceptar un simple trabajo de grupo, se precisa un trabajo de equipo (tratar esta diferencia también sería un post interesante). Hace falta compartir la autoridad y la responsabilidad, a lo que ayuda una organización matricial. La buena relación entre los componentes del equipo es vital, por lo que la gestión de personas es una competencia necesaria en el project manager. Esto es especialmente importante porque en un proyecto de innovación todos deben hacer de todo en todo momento. Cuando surge la urgencia, desaparecen las especialidades y se precisa que todo el equipo arrime el hombro realizando las tareas necesarias para resolverla, da igual que se trate de barrer, escribir un informe o sujetar un palo. No hay jerarquías ni puestos de trabajo específicos.

Volviendo a la importancia del flujo de información, es necesario que todos los integrantes del equipo conozcan en todo momento lo que hace el resto, de esta manera el trabajo se realizará realmente en equipo y evitaremos trabajar en diferentes direcciones con la consiguiente pérdida de tiempo y dinero.

En la selección del equipo de trabajo, tened en cuenta la capacidad creativa, la de emprendimiento, autonomía, etcétera, pero sobre todo la resistencia al fracaso y la capacidad de autoaprendizaje, eso agilizará enormemente el avance del proyecto. En un proyecto de innovación no hay nada peor que un equipo paralizado por la derrota puntual o por no aprender algún concepto.

4. Como último consejo en este post, os recomiendo que hagáis una buena gestión de la formación. La formación técnica básica de los miembros del equipo se les supone, pero lo que hay que tener en cuenta a la hora de seleccionarlos es que tengan una buena capacidad de aprendizaje, ya que en ocasiones hará falta trabajar conceptos que no esperábamos. Como os podéis imaginar, esto tendrá impacto en el presupuesto, puesto que quizás sea necesario pagar formaciones específicas, que no acostumbran a ser económicas.

Aunque os recomiendo que tengáis en cuenta la capacidad creativa y de emprendimiento de los componentes del equipo, tal vez sea preciso hacer formaciones o talleres en este campo que ayuden a sacar el máximo provecho de cada persona. Pensad cuando es el mejor momento para ello y seleccionad bien a los formadores, ya que ahora que la innovación está en la agenda de las empresas, han aparecido muchos formadores con escasa experiencia que pueden haceros perder el tiempo.

Como veis hemos tratado algunos de los aspectos clave para la gestión de proyectos innovadores, pero no son los únicos. Seguid atentos al blog, cada semana encontrareis nuevas pistas de expertos para trabajar en el ámbito de la innovación. Todo es aplicable a la gestión de proyectos innovadores.

¿Qué os parecen estos consejos? ¡Contádnoslo en los comentarios! Si quereis profundizar en el tema:

Empresas sin jefes: ¿Cómo funciona el modelo de autogestión?, por SDLI

4 tipos de herramientas para gestionar la innovación en la empresa, por SDLI

4 fases críticas y 10 errores comunes del proceso de innovación, por SDLI

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Daniel Bernard Vilamitjana

Daniel Bernard Vilamitjana

Dani Bernard Vilamitjana es Ingeniero técnico industrial, máster en negocios innovadores y gestión tecnológica, máster en Dirección de Empresas, máster en Prevención de riesgos laborales, y postgraduado en gestión ambiental. En el ámbito industrial ha sido ingeniero, así como director de prevención de riesgos y protección del medio ambiente en diversas empresas del sector auxiliar de la automoción. Fue cofundador de la consultoría de sistemas de gestión ISGgroup, y más recientemente fundador de la consultoría de innovación, creatividad y emprendimiento de nueces. También fue cofundador de DISSENY SINTÈTIC, una empresa dedicada al diseño, fabricación y comercialización de productos plásticos. Los últimos seis años, ha participado habitualmente como ponente en jornadas sobre innovación, emprendimiento y trabajo colaborativo. En el ámbito educativo, ha sido profesor de fabricación mecánica y ha colaborado como experto con el Ministeri d’educació, la Conselleria d’Ensenyament l’Institut Català de formación profesional, el Instituto de cualificaciones profesionales, y proyectos internacionales de investigación Leonardo Da Vinci y Erasmus. Actualmente es profesor asociado de gestión de proyectos en la Universitat de Barcelona y coordinador del Programa INNOVAFP ​​de la Dirección General de Formación Profesional.
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