6 preguntas y respuestas clave para crear un Comité de Innovación de éxito

6 preguntas y respuestas clave para crear un Comité de Innovación de éxito

El objetivo final de todo responsable de innovación es crear organizaciones innovadoras que fundamenten su modelo de negocio y su crecimiento en la innovación sistémica, esto es, en buscar y poner en marcha de forma más o menos recurrente nuevas maneras de hacer las cosas (productos, servicios, líneas de ingreso y de gasto). ¿Es necesario para ello contar con un Comité de Innovación? Nuestra respuesta es clara: la innovación requiere de liderazgo compartido.

Celebrar el esfuerzo realizado es parte importante del rol del Comité de Innovación
Celebrar el esfuerzo realizado es parte importante del rol del Comité de Innovación

¿Qué es el Comité de Innovación?

El Comité de Innovación es el “core team” de la innovación en la empresa, un pequeño equipo de personas dedicadas a liderar la innovación dentro de la empresa.

Su misión principal es la de liderar la capacidad de exploración de la empresa (en contraposición a la “explotación” del negocio, según el Dilema del Innovador de Clayton Christensen), es decir, la búsqueda, identificación, desarrollo e implementación de nuevas maneras de hacer las cosas (o lo que es lo mismo, de innovar).

Precisamente debido a los “roces” entre exploración y explotación, el principal reto del Comité de Innovación (de ahora en adelante CI), es el de manejar con éxito las interfaces entre los equipos de trabajo y la organización, es decir:

  • Interfaz entre la Dirección y el Comité de Innovación: es importante saber defender ante la dirección los esfuerzos de innovación realizados, ofrecer resultados tangibles, pero al mismo tiempo introducir dentro de la dirección la cultura del prueba y error, la colaboración, la mejora continua, la cultura maker antes que la thinker, y la participación de abajo a arriba.
  • Interfaz entre el Comité de Innovación y el resto de la organización: el CI deberá ser capaz de manejar posibles conflictos de expectativas, de tiempos, coordinar la introducción de cambios internos, etc. El CI deberá ser, en este sentido un equipo de solucionadores de problemas, y de generadores de oportunidades.

¿Por qué necesitamos formar un equipo core de innovación?

Empezaremos con una nota previa: un CI no tiene por qué llamarse así, ni tan solo tiene por qué existir bajo un nombre concreto. Sólo debe existir. Eso es: a veces suele venir bajo el nombre de Equipo de Innovación, Equipo de Gestión de la Innovación, Departamento de Innovación…Y otras muchas veces simplemente no existe ningún tipo de formalización o naming: el equipo existe, sin más, y se reúne bajo la dirección de un responsable. Todas las formas son válidas, mientras exista el comité (aunque, eso sí, recomendamos un mínimo grado de formalización). Pero, ¿por qué crearlo?

Institucionalizar la innovación mediante la creación de un Equipo de Innovación, lo que en Induct llamamos el Comité de Innovación, facilita el dar el mensaje de compromiso con la innovación desde la Dirección, que como sabemos es uno de los factores clave de éxito de la innovación. Además, crear un CI crea un referente interno para todo lo relacionado con la Innovación en la empresa (tengo una idea, ¿qué hago?), y pone la primera piedra para poner en marcha la estrategia (la dirección), gestión, coordinación, dinamización y seguimiento de los esfuerzos de innovación de la compañía.

Además, y seguramente ésta sea la razón más importante, la innovación necesita de sus propios órganos de gestión, ¡igual que cualquier otra función de la empresa! Pensemos en la contabilidad, las ventas, la comunicación o el marketing, e imaginemos que no hay ningún responsable, y peor todavía, ningún equipo encargado de realizar sus tareas, con unos objetivos claros. ¿Imposible verdad? Es posible argumentar que éstas son funciones clave del día a día del negocio. Si no vendo, no trabajo. Si no gestiono la contabilidad, me multan. En cambio, si no innovo, no pasa nada, ya que todo sigue igual.

Y en cambio no podemos estar más en desacuerdo: sí, son funciones del día a día. Pero, como afirma Stefan Lindegaard en su último libro, Open Innovation at Work, las funciones clave de todo negocio son única y exclusivamente dos: la innovación y el marketing. Es decir, la capacidad de generar nuevas propuestas de valor para el cliente, y la habilidad para hacer llegar esas nuevas propuestas innovadoras al cliente. No hay más, el resto es complementario y puede ser resuelto de muchas formas distintas.

El dilema del innovador: ¿explotar (hacer las cosas que hacemos siempre más rápido) o explorar (hacer nuevas cosas)?

Así que, ¿dejarías la función clave de tu empresa sin un responsable ni equipo de gestión?

¿Cómo crear un Comité de Innovación?

El lado positivo de todo esto es que la innovación no requiere de grandes estructuras. Seguro que conocemos casos de empresas en que la innovación es casi un acto de voluntariado. Esto puede ocurrir, pero sin olvidar que los CI deben crearse siguiendo una serie de normas mínimas:

  1. Asignar un responsable o director (único) de innovación, que se encargue de la coordinación del CI, así como del reporte de innovación a Dirección, y que efectivamente sea valorado por los resultados de innovación de la empresa. Un CI sin un director de innovación (y existen muchos), es una forma directa de institucionalizar la innovación por pura imagen, fachada, más que por voluntad y convencimiento. Sin responsabilidades no hay acción, y sin acción no hay innovación. Tan simple como esto.
  2. Definir y compartir una misión común del Comité de Innovación: cada miembro del CI debe tener integrado el por qué y para qué forma parte del equipo de innovación.
  3. Distribuir las responsabilidades y funciones del CI: todo miembro debe tener algún rol evaluador, prescriptor de la función de innovación, puesta en marcha y control de la herramienta de gestión de la innovación, comunicación de la innovación y creación de cultura… la innovación es un trabajo en equipo.
Primer encuentro del Comité de Innovación de Manacor Innova!
Primer encuentro del Comité de Innovación de Manacor Innova!

¿Quién debe formar parte de un Comité de Innovación?

En este sentido, es clave saber formar un equipo de éxito, encontrando el balance perfecto, dentro de las siguientes características:

  1. Líderes formales e informales, representantes de diferentes áreas funcionales.
  2. Personas implicadas con la misión y objetivos de la empresa.
  3. Personas naturalmente interesadas por los temas de creatividad, innovación, crecimiento y resultados.
  4. Personas que sepan tratar con la ambigüedad.
  5. Personas con experiencia experimentando y encontrando clientes para nuevos productos o servicios.
  6. Personas que entiendan el poder de la colaboración y el trabajo en red.
  7. Personas con tendencia a la acción.
  8. Personas con diferentes experiencias y orígenes.
Sesión de implicación de stakeholders en la comunidad de innovación de la BSM-UPF
Sesión de implicación de stakeholders en la comunidad de innovación de la BSM-UPF

Es importante recordar en este punto las palabras de Tom Kelley, Director de la firma de diseño e innovación californiana IDEO, quién afirma que para innovar se necesitan equipos de un máximo de 7 personas, con los perfiles siguientes (todos hablan por sí mismos), lo que llama The 10 faces of innovation:

  1. Antropólogo
  2. Experimentador
  3. Polinizado
  4. Superador de problemas
  5. Colaborador
  6. Director
  7. Arquitecto de experiencias
  8. Diseñador
  9. Cuenta cuentos
  10. Cuidador
Los 10 perfiles de la innovación
Los 10 perfiles de la innovación

¿Cuál es el rol del Comité de Innovación?

  1. Definir y alinear la estrategia y actividades de innovación de la empresa con la misión, visión, valores, modelo de negocio y objetivos estratégicos de la organización.
  2. Crear y poner en marcha las estructuras necesarias (personas, procesos y sistemas) para estimular la creatividad y la innovación en la empresa.
  3. Generar cultura de la innovación y colaboración en la empresa: los objetivos de innovación se alcanzarán únicamente con la participación directa o indirecta de casi todo el mundo que tenga una relación recurrente con la empresa (empezando por los trabajadores de la organización). Sólo se conseguirá la implicación de éstos a través de la generación de una cultura de innovación y colaboración en la que todo el mundo pueda verse reflejado. Del CI dependerá que la compañía, y el resto de personas que la componen, se impregnen de la filosofía de la innovación abierta.
  4. Capacitar al resto de la organización para la innovación: no todo el mundo está preparado para innovar ni para participar en procesos creativos. Y sin embargo, necesitamos de la cooperación. Es una tarea crítica la de comunicar la importancia de la innovación para el éxito de la empresa, así como formar mínimamente a todos los profesionales para que éstos entiendan que no sólo deben participar, si no que pueden aportar mucho valor con el conocimiento que ya tienen.
  5. Gestionar, dinamizar, coordinar y realizar seguimiento del ciclo de innovación, desde la exploración de casos de éxito hasta la implementación y difusión de proyectos innovadores, pasando por la fase de creatividad y evaluación de ideas. El CI debe encargarse del éxito de todo el proceso, sin olvidar que el propio ciclo de innovación es una experiencia que los trabajadores de la empresa van a vivir, y que por tanto se les debe satisfacer durante el proceso para que quieran repetir.
  6. Evaluación de los esfuerzos de innovación de la compañía, reporte a dirección, e implantación de mejoras en el sistema de innovación de la empresa.
  7. Celebrar los esfuerzos de innovación. Esto significa también recompensar. Es decir, saber reconocer el trabajo realizado por el conjunto de profesionales que ha participado en los procesos de innovación, recompensando las mejores ideas, las personas más participativas, los mejores proyectos de innovación, y por qué no, también los mejores intentos fallidos (o lo que es lo mismo, ¡el mayor esfuerzo realizado sin éxito!)
Comunicar y formar en relación a las herramientas de gestión de la innovación es importante para facilitar su uso por parte de los profesionales
Comunicar y formar en relación a las herramientas de gestión de la innovación es importante para facilitar su uso por parte de los profesionales

¿Por qué mi Comité de Innovación no consigue hacer avanzar a la empresa en sus esfuerzos de innovación?

Es importante prestar atención a la posible existencia de algunas situaciones en las que crear un Comité de Innovación es directamente contraproducente:

  • No existe un compromiso directo de Dirección en relación a la innovación, con lo que todo el trabajo del comité es directamente parado por parte de la Dirección.
  • No hay un responsable único de los resultados de innovación, con lo que las responsabilidades se diluyen, y el trabajo se estanca.
  • No se han alineado los objetivos de innovación con los de la compañía, de forma que los esfuerzos se enfocan hacia proyectos en los que la Dirección no cree.
  • No se ha definido, puesto en común, y acordado con los miembros del CI, de forma clara, los roles y tareas específicas a llevar a cabo por cada uno de los miembros, de forma que los miembros del comité no tienen claro su rol, las tareas se doblan, y nadie sabe con quién debe hablar (ineficiencia de los esfuerzos de innovación).

En caso de pertenecer a un CI con alguna de estas características, nuestra recomendación es única: huya. Pero no para esconderse, ¡si no para crear un CI con las características adecuadas para el éxito!

¿Qué os ha parecido? ¿Formáis parte o lideráis algún Comité de Innovación? ¡No olvidéis dejar vuestros comentarios, nos encantará conversar al respecto!

The following two tabs change content below.
Ignasi Clos

Ignasi Clos

Socio y Director de Proyectos de Innovación Abierta en Induct SEA, S.L.
Graduado en Negocios y Marketing internacional. Fue consultor de internacionalización en las oficinas de los Estados Unidos de Acc10 (Nueva York y Miami) durante 2 años, consultor de Estrategia y Operaciones en Deloitte, SL durante 4 años, y desde 2010 está involucrado en el mundo de la innovación y el emprendimiento, como consultor para pequeños emprendedores, y como Socio Director de Proyectos de Innovación Abierta en la oficina en Barcelona del Grupo Induct. Es professor de Innovación y Emprendimiento en la UPF.

3 comments

  1. No me queda claro, si la innovación es una concepción transversal a la compañía,
    una cultura de la exploración permanente, o se reduce a una área funcional mas de carácter estratégico….de lo que ya estamos cansados.. de más funcionalismos empresariales, en lugar de practicas holísticas…

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

*